論文摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和基本建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，各單位投資于基本建設(shè)工程項(xiàng)目的金額逐年增加。為了使投資的基建項(xiàng)目能達(dá)到效益最大化，，單位的基建管理部門肩負(fù)著重大責(zé)任。其中基建項(xiàng)目施工階段對(duì)工程造價(jià)的影響較大，現(xiàn)筆者根據(jù)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，從業(yè)主的角度出發(fā)，就業(yè)主管理方在基建項(xiàng)目施工階段如何加強(qiáng)管理才能獲得效益最大化談?wù)劚救说目捶ā?/p>

　　論文關(guān)鍵詞：基建項(xiàng)目 施工階段 效益最大化

　　引言

　　基建項(xiàng)目的實(shí)施階段包括招標(biāo)階段、合同簽訂階段、施工階段等。在基建項(xiàng)目的施工階段中，業(yè)主往往著重于工期管理和質(zhì)量管理，忽略了投資的最終目的也就是投資效益的最大化。為了實(shí)現(xiàn)基建項(xiàng)目施工階段管理獲得效益最大化，業(yè)主單位的基建管理部門首先要加強(qiáng)施工合同管理，然后要處理好施工階段的工期控制、質(zhì)量控制、成本控制三者之間的相互關(guān)系，確保三者之間的統(tǒng)一。

　　一、基建項(xiàng)目施工階段實(shí)現(xiàn)效益最大化，首要的是加強(qiáng)施工合同管理

　　施工合同管理的成敗會(huì)對(duì)基建項(xiàng)目在施工階段管理實(shí)現(xiàn)效益最大化具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。我們對(duì)施工合同的管理不僅僅是在開始時(shí)，在整個(gè)工程的施工過程中都要合理合法地進(jìn)行，科學(xué)高效地推進(jìn)。另外，要對(duì)施工合同實(shí)施全方位的動(dòng)態(tài)管理，要不斷地跟進(jìn)和加強(qiáng)施工合同管理工作。不僅要對(duì)施工合同中涉及到的內(nèi)容進(jìn)行管理，還要將一些工程現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的變化及時(shí)合理地處理，這樣才能防止損失發(fā)生。
　　案例：某高校的教學(xué)樓工程，業(yè)主管理層原計(jì)劃把網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程一起承包給施工總承包單位完成，由業(yè)主的基建管理部門統(tǒng)一進(jìn)行施工管理，在工程的施工招標(biāo)和施工合同簽訂時(shí)的工作內(nèi)容都有網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程。但在工程施工過程中，業(yè)主準(zhǔn)備進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)設(shè)備采購(gòu)時(shí)，在進(jìn)行效益比較和分析后，認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程的完成單位和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的供應(yīng)單位應(yīng)該為同一單位，原因有：①業(yè)主有專門的網(wǎng)絡(luò)管理部門，不管是網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程還是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備采購(gòu)都應(yīng)該由業(yè)主的專業(yè)網(wǎng)絡(luò)管理部門統(tǒng)一管理為宜，以便于新老設(shè)備之間的銜接與配套；②可以避免在網(wǎng)絡(luò)維護(hù)期間，出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程的完成單位和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的供應(yīng)單位互相卸推責(zé)任，無法判定是系統(tǒng)有問題還是設(shè)備有問題的現(xiàn)象。在這種情況下，業(yè)主的談判代表就必須在充分了解施工合同的情況下，才可以與施工總承包單位進(jìn)行談判。根據(jù)合同，主要有如下相關(guān)信息。一是合同中在發(fā)包人保留權(quán)利的條款中有“發(fā)包人有權(quán)按設(shè)計(jì)要求和根據(jù)工程實(shí)際需要增加或減少部分工程”的內(nèi)容；二是合同中在工程變更內(nèi)容的條款中有“******，但刪減的工作不能轉(zhuǎn)由發(fā)包人或其它人實(shí)施”的內(nèi)容。 從以上的信息可以推出，業(yè)主要?jiǎng)h除總承包中的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程可以，但不可以由發(fā)包人實(shí)施，這顯然不符合業(yè)主的最終目的的。雖然從合同出發(fā)，談判不利于業(yè)主一方，但為了達(dá)到業(yè)主的目的，實(shí)現(xiàn)效益最大化，業(yè)主單位的管理人員認(rèn)真閱讀合同、分析工程量清單、招標(biāo)控制價(jià)及施工單位的投標(biāo)文件，談判人員以“在合同中網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程造價(jià)約100萬，而施工總承包合同價(jià)約4966萬，所刪除的工作內(nèi)容占總造價(jià)比率很小”的理由，綜合運(yùn)用各種談判的策略和技巧，最后談判成功。
　　以上案例說明施工合同管理的成敗會(huì)對(duì)基建項(xiàng)目在施工階段管理效益最大化的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生直接的影響；同時(shí)說明合同簽訂時(shí)，要綜合考慮各方面的情況，若上述案例在合同簽訂時(shí)刪除了“但刪減的工作不能轉(zhuǎn)由發(fā)包人或其它人實(shí)施”的內(nèi)容，業(yè)主談判就有很大的優(yōu)勢(shì)。

　　二、要實(shí)現(xiàn)基建項(xiàng)目施工階段管理效益最大化，必須確保工期控制、質(zhì)量控制、成本控制的協(xié)調(diào)統(tǒng)一

　　基建項(xiàng)目施工階段的工期控制、質(zhì)量控制、成本控制三者之間是相互影響、相互制約的，質(zhì)量好、工期短導(dǎo)致成本高，工期短影響著質(zhì)量的提高，反過來，質(zhì)量的提高又可以促進(jìn)工期的縮短。在基建項(xiàng)目的施工階段應(yīng)當(dāng)把項(xiàng)目的工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和投資成本目標(biāo)當(dāng)作一個(gè)整體來控制，找到它們的最佳結(jié)合點(diǎn)，以達(dá)到低成本、高質(zhì)量、快速度完成建設(shè)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)效益最大化，是基建項(xiàng)目管理的核心和最終目的。
　　案例一，某單位基建項(xiàng)目的市政配套工程中的瀝青路工程，工期要求比較緊。在施工階段的管理過程中，業(yè)主為了確保原計(jì)劃的工期目標(biāo)——瀝青路能按時(shí)通車，沒有把工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和投資目標(biāo)當(dāng)作一個(gè)整體來控制，只顧及了施工工期的要求而忽略了質(zhì)量的重要性。最后，瀝青路雖然勉強(qiáng)可以按原計(jì)劃通車，但通車一個(gè)月后就出現(xiàn)嚴(yán)重的下沉現(xiàn)象。雖然施工單位必須按合同要求無條件返工，從表面上看業(yè)主在經(jīng)濟(jì)效益方面好像沒有大的損失，，但“豆腐渣”工程的社會(huì)影響卻很壞，且使業(yè)主單位管理人員的辛勤勞動(dòng)化為“一江春水”，效益最大化的目標(biāo)也就不能實(shí)現(xiàn)。
　　案例二，某單位基建項(xiàng)目中的圍墻工程，設(shè)計(jì)單位根據(jù)原地質(zhì)資料，估計(jì)開挖1.5米左右可以到巖土層，所以基礎(chǔ)設(shè)計(jì)要求是地基開挖至巖土層后，用漿砌毛石條形基礎(chǔ)。但在土方開挖時(shí)，有些地段要開挖3～4米才能到巖土層，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原計(jì)劃開挖深度�？紤]到工期比較緊和施工質(zhì)量要求，施工單位建議圍墻基礎(chǔ)改成鋼筋混凝土獨(dú)立基礎(chǔ)。業(yè)主在分析了兩種基礎(chǔ)的綜合單價(jià)后發(fā)現(xiàn)：若土方開挖深度在2米深以內(nèi)，鋼筋混凝土獨(dú)立基礎(chǔ)綜合單價(jià)比較高；若土方開挖深度超過2米，雖然鋼筋混凝土獨(dú)立基礎(chǔ)綜合單價(jià)還是比漿砌毛石條形基礎(chǔ)綜合單價(jià)高，但高出的金額偏小，且可以加快施工進(jìn)度。根據(jù)分析的結(jié)果業(yè)主最后決定：土方開挖深度在2米深以內(nèi)，用漿砌毛石條形基礎(chǔ)；若土方開挖深度超過2米，則用鋼筋混凝土獨(dú)立基礎(chǔ)。雖然作出決定前，業(yè)主增加了較多的方案比選及工程造價(jià)比較等工作，但根據(jù)分析的數(shù)據(jù)資料作出的決定，綜合考慮了工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和投資目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了施工階段管理效益最大化目標(biāo)。

　　三、結(jié)束語(yǔ)

　　基建項(xiàng)目一般都有明確的目標(biāo)，即有效的利用資金、盡可能快的速度建成高質(zhì)量工程項(xiàng)目，使其實(shí)現(xiàn)預(yù)定的功能交付使用，并取得預(yù)定的投資效益。施工階段的管理是整個(gè)過程管理的重要環(huán)節(jié)，是能否有效提高投資效益的關(guān)鍵，所以，業(yè)主的基建管理部門要了解施工階段管理的重要性，要加強(qiáng)和重視施工階段的管理，使施工階段的管理為實(shí)現(xiàn)整個(gè)基建項(xiàng)目投資效益最大化的目標(biāo)作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)！