發(fā)布時(shí)間：2020-10-28 02:32

　　 績(jī)效考核越來(lái)越成為整合人力資源活動(dòng)和業(yè)務(wù)政策的更具戰(zhàn)略性的方法的一部分,績(jī)效考核是一個(gè)通用術(shù)語(yǔ),它涵蓋組織尋求評(píng)估員工并發(fā)展其能力,提高績(jī)效并提供激勵(lì)等內(nèi)容。績(jī)效考核也被認(rèn)為是下屬和監(jiān)事之間的結(jié)構(gòu)性正式互動(dòng),通常采取年度或半年度面試的形式。績(jī)效考核旨在檢查下屬的工作績(jī)效,以查詢和討論,最終目標(biāo)是確定弱點(diǎn)和實(shí)力,并特別提出改進(jìn)員工技能和個(gè)人發(fā)展的方法,以改善組織。技能發(fā)展為績(jī)效考核的結(jié)果是提高組織的生產(chǎn)力和鍛煉效率。績(jī)效考核也用于識(shí)別更好的員工,他們將通過(guò)加薪,獎(jiǎng)金和晉升來(lái)獲得獎(jiǎng)勵(lì)。這將直接激勵(lì)員工在工作場(chǎng)所發(fā)揮最大的作用。也可以用來(lái)作為勸阻,降職,解雇或降低員工薪酬的工具�？傊�,大多數(shù)組織都進(jìn)行績(jī)效評(píng)估,以評(píng)估培訓(xùn)需求,改進(jìn)現(xiàn)有績(jī)效,確定未來(lái)潛力,協(xié)助職業(yè)規(guī)劃,制定績(jī)效目標(biāo)和確定薪酬增長(zhǎng)。執(zhí)行考績(jī)有兩個(gè)主要目的:評(píng)估和開發(fā)。評(píng)估方面旨在通知人們其績(jī)效評(píng)級(jí),收集的績(jī)效數(shù)據(jù)經(jīng)常用于獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效并懲罰績(jī)效不佳。發(fā)展目的是為了確定執(zhí)行分配任務(wù)的員工方面的問(wèn)題。收集的績(jī)效數(shù)據(jù)用于提供必要的技能培訓(xùn)或職業(yè)發(fā)展人員�？�(jī)效考核也可以分為三個(gè)維度,如行政、信息和動(dòng)機(jī)維度。行政維度提供了確定晉升,轉(zhuǎn)移和加薪的有序方式。信息維度向管理層提供關(guān)于下屬和個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及激勵(lì)因素的表現(xiàn)的數(shù)據(jù),創(chuàng)造了一種鼓勵(lì)員工發(fā)展自己并提高績(jī)效的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。績(jī)效評(píng)估作為一個(gè)系統(tǒng),目標(biāo)是評(píng)估每個(gè)員工執(zhí)行任務(wù)的能力。良好績(jī)效考核制度的重要目標(biāo)應(yīng)更多側(cè)重于個(gè)人的發(fā)展,以達(dá)到預(yù)期的績(jī)效。對(duì)組織進(jìn)行更廣泛的角度評(píng)估是在給定的時(shí)間段內(nèi)審查員工績(jī)效;確定績(jī)效差距,幫助確定員工的實(shí)際績(jī)效與組織所要求的差距;幫助管理層進(jìn)行管理,加強(qiáng)管理層和員工之間的關(guān)系;確定表現(xiàn)良好的工人和表現(xiàn)不佳的工作人員進(jìn)一步追究獎(jiǎng)勵(lì),培訓(xùn)或解雇的目標(biāo);根據(jù)工作績(jī)效向員工提供反饋意見;并為其他人力資源職能,如工作設(shè)計(jì),工作分析,招聘和員工入職提供判斷準(zhǔn)則。組織績(jī)效評(píng)估工作面臨著諸多挑戰(zhàn),如創(chuàng)建評(píng)級(jí)工具、缺乏能力,評(píng)級(jí)和評(píng)估和抵制方面的錯(cuò)誤。這些說(shuō)明如下:1、創(chuàng)建評(píng)級(jí)工具——績(jī)效評(píng)估過(guò)程的目的是判斷員工的績(jī)效。系統(tǒng)的重點(diǎn)應(yīng)在于組織的員工的發(fā)展;2、缺乏能力——高層管理者應(yīng)仔細(xì)選擇評(píng)估者或評(píng)估者。他們應(yīng)該具有所需的專業(yè)知識(shí)和知識(shí)來(lái)準(zhǔn)確地確定標(biāo)準(zhǔn)。他們應(yīng)該有經(jīng)驗(yàn)和必要的培訓(xùn)來(lái)客觀地進(jìn)行評(píng)估過(guò)程;3、評(píng)估和評(píng)估中的錯(cuò)誤——許多基于個(gè)人偏見的錯(cuò)誤,如定型觀念,光環(huán)效應(yīng)(即影響評(píng)估者對(duì)所有其他特征的評(píng)估的一個(gè)特征)可能會(huì)影響評(píng)估過(guò)程。因此,評(píng)估員在評(píng)估和評(píng)價(jià)員工績(jī)效時(shí)應(yīng)該行使客觀性和公正性;4、抵制——評(píng)估過(guò)程可能會(huì)面臨員工和工會(huì)的抵制,擔(dān)心負(fù)面評(píng)級(jí)。因此,員工應(yīng)該溝通清楚地說(shuō)明目的以及評(píng)估過(guò)程。應(yīng)明確溝通標(biāo)準(zhǔn),讓每位員工了解他/她期待的是什么。績(jī)效考核制度經(jīng)常受到員工的批評(píng),其中一些批評(píng)是績(jī)效考核浪費(fèi)時(shí)間,沒(méi)有人看過(guò)他們;我所得到的東西與我在工作上做的不同薪酬上漲并不是基于你的工作評(píng)級(jí)——你知道的是什么,而不是你所知道或做的;我不能得到一個(gè)很好的評(píng)價(jià),因?yàn)槲沂且粋�(gè)女人——只有男人得到很好的評(píng)價(jià),我希望我可以向某人抱怨老板給我的低評(píng)級(jí)。有許多技術(shù)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估,如360度績(jī)效評(píng)估、評(píng)估中心、行為評(píng)定量表和目標(biāo)管理。本研究研究采用360度評(píng)估技術(shù)進(jìn)行研究,因?yàn)樗�有能力提供全面的評(píng)估,其中關(guān)于員工績(jī)效的反饋來(lái)自與員工在工作中接觸的所有來(lái)源。它還確保員工的受訪者可以是他/她的同事,管理者(即上級(jí)),下屬,團(tuán)隊(duì)成員,客戶,供應(yīng)商/供應(yīng)商——與員工聯(lián)系的任何人,可以提供有價(jià)值的見解和信息或有關(guān)員工的“在職”表現(xiàn)。評(píng)估中心涉及使用社會(huì)/非正式事件,測(cè)試和練習(xí)等方法,給予一組員工評(píng)估未來(lái)承擔(dān)更高職責(zé)的能力。員工的工作類似于晉升時(shí)所要履行的工作。受過(guò)訓(xùn)練的評(píng)估人員在執(zhí)行分配的工作時(shí)對(duì)雇員進(jìn)行觀察和評(píng)估,并根據(jù)工作相關(guān)特征進(jìn)行評(píng)估。在評(píng)估中心判斷的主要能力是人際關(guān)系技能,知識(shí)能力,規(guī)劃和組織能力,動(dòng)機(jī),職業(yè)導(dǎo)向等。評(píng)估中心也是確定目標(biāo)員工培訓(xùn)和發(fā)展需求的有效途徑。行為定位評(píng)分量表結(jié)合了圖形評(píng)級(jí)量表和關(guān)鍵事件方法。該技術(shù)包括工作績(jī)效的預(yù)定關(guān)鍵領(lǐng)域或描述重要工作績(jī)效質(zhì)量的行為陳述一樣好或壞(例如人際關(guān)系,適應(yīng)能力和可靠性,工作知識(shí)等等)。這些陳述是由關(guān)鍵事件發(fā)展而來(lái)的。在這種方法中,通過(guò)記錄和比較行為定位評(píng)分量表的行為,對(duì)員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行判斷。開發(fā)和實(shí)踐行為定位評(píng)分量表需要專家知識(shí)。目標(biāo)管理是員工和上級(jí)共同確定共同目標(biāo)的過(guò)程,員工確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo),作為衡量績(jī)效和貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn),并決定行動(dòng)過(guò)程被關(guān)注。目標(biāo)管理的本質(zhì)是參與式目標(biāo)設(shè)定,選擇行動(dòng)和決策過(guò)程。目標(biāo)管理的一個(gè)重要部分是衡量和比較員工的實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)。理想情況下,當(dāng)員工自身參與目標(biāo)設(shè)定和選擇他們所遵循的行動(dòng)方案時(shí),更有可能履行職責(zé)。本研究的目的是評(píng)估加納阿克拉市政府的績(jī)效評(píng)估制度,核心問(wèn)題是績(jī)效管理體系和方法的改進(jìn),以促進(jìn)地方政府員工績(jī)效考核制度和過(guò)程的持續(xù)改進(jìn)。參與研究的被訪人數(shù)為135人,采用的是一個(gè)簡(jiǎn)單的隨機(jī)抽樣方法。加納阿克拉市政府的20名工作人員用于對(duì)數(shù)據(jù)采集中使用的量表進(jìn)行預(yù)調(diào)查,結(jié)果表明數(shù)據(jù)采集中使用的量表是可靠和一致。研究設(shè)計(jì)是描述性的,自我管理的問(wèn)卷是數(shù)據(jù)采集的主要工具。調(diào)查數(shù)據(jù)采用問(wèn)卷調(diào)查和訪談方式收集。從調(diào)查問(wèn)卷中獲得的數(shù)據(jù)使用百分比方式展示,同時(shí)也可以以圖形或百分位數(shù)方式呈現(xiàn)數(shù)字,這樣便于解釋。績(jī)效評(píng)估過(guò)程,尤其是績(jī)效評(píng)估制度的工具,對(duì)規(guī)劃和實(shí)施有重要價(jià)值。加納阿克拉市政府的績(jī)效評(píng)估過(guò)程可以通過(guò)完善過(guò)程和改進(jìn)管理人員在日常評(píng)估中遵循的方法進(jìn)行改進(jìn),這可以通過(guò)遵循完整的過(guò)程,包括所涉及的所有步驟和在績(jī)效評(píng)估過(guò)程有積極的態(tài)度。在加納,績(jī)效管理及其評(píng)估制度為人力資源建設(shè)的改善提供了快速,持續(xù)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重大價(jià)值。這對(duì)改善績(jī)效考核制度和加強(qiáng)當(dāng)?shù)卣�府在加納的績(jī)效來(lái)說(shuō)是非常必要的。本文主要目標(biāo)是評(píng)估和提供改進(jìn)績(jī)效管理體系以提高加納阿克拉市政府服務(wù)。研究重點(diǎn)是加納阿克拉市政府的議事部門,部門和單位的管理如何通過(guò)利用設(shè)計(jì)良好的績(jī)效考核流程機(jī)制,改進(jìn)績(jī)效考核制度和整體業(yè)績(jī)管理職能的選擇。本論文發(fā)現(xiàn),績(jī)效管理確實(shí)是人力資源管理的重要組成部分,以實(shí)現(xiàn)加納阿克拉市政府的有效性和高效率和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。研究還發(fā)現(xiàn),績(jī)效考核制度可以作為管理手段來(lái)確定程序達(dá)到目標(biāo)和期望的程度。在加納阿克拉市政府,管理層可以根據(jù)員工的組織目標(biāo)組織未來(lái)的實(shí)施目標(biāo),以改進(jìn)員工績(jī)效。此外,這項(xiàng)研究還發(fā)現(xiàn),組織領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格對(duì)績(jī)效考核體系的實(shí)施產(chǎn)生了影響,這是值得進(jìn)一步關(guān)注的關(guān)鍵因素。與能力建設(shè)有關(guān)的改善評(píng)估制度的培訓(xùn)和發(fā)展方案,對(duì)提高績(jī)效來(lái)說(shuō)可能是非常有效的。一般來(lái)說(shuō),工作人員考績(jī)不會(huì)按照市政府的情況定期和系統(tǒng)地進(jìn)行。然后對(duì)定量數(shù)據(jù)進(jìn)行編碼,以使響應(yīng)能夠分組成各種類別。能力評(píng)估和發(fā)展、目標(biāo)管理、績(jī)效薪酬和員工培訓(xùn)都對(duì)加納阿克拉市政府的員工績(jī)效產(chǎn)生了影響。然而,以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬和目標(biāo)管理是影響員工績(jī)效的關(guān)鍵因素,受訪者表示,績(jī)效的三級(jí)評(píng)定示一個(gè)很大的限度。然而,能力評(píng)估和發(fā)展是不能忽視的,因?yàn)檫@些因素在一定程度上對(duì)員工的績(jī)效有很大貢獻(xiàn)。就性別變量而言(男性,女性),顯然這個(gè)變量對(duì)所要求的屬性有不同的影響,同樣重要的年齡因素也是如此。研究結(jié)果表明,工作人員績(jī)效評(píng)估(PA)主要是每年一次,在工作人員參加面試促銷活動(dòng)時(shí)進(jìn)行。據(jù)考察,管理者對(duì)員工績(jī)效考核的看法總體上滿意,因?yàn)樗麄冋J(rèn)為員工對(duì)于績(jī)效考核的使用是有價(jià)值的,能夠區(qū)別出不良績(jī)效。此外,它可以用于確定員工的培訓(xùn)需求�？偠�言之,員工覺得績(jī)效評(píng)估是一個(gè)有價(jià)值的體系。員工表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該被公示,系統(tǒng)應(yīng)該能夠區(qū)別出有效率的表現(xiàn)者,評(píng)估工具(表格)應(yīng)該讓評(píng)估人員和評(píng)估者都能很容易理解。最后,管理者有責(zé)任完善有效的績(jī)效評(píng)估體系。這篇論文還為績(jī)效管理和績(jī)效考核體系提供了一套結(jié)論和建議,特別是在評(píng)估過(guò)程增強(qiáng)方面。希望通過(guò)本研究獲得的啟發(fā)能夠?yàn)榧蛹{阿克拉市政府當(dāng)前的做法提供經(jīng)驗(yàn),并為加納阿克拉市政府今后的研究能夠提供信息。
【學(xué)位單位】：哈爾濱工業(yè)大學(xué)
【學(xué)位級(jí)別】：碩士
【學(xué)位年份】：2017
【中圖分類】：D744.5
【文章目錄】：
Abstract
摘要
Chapter 1 Introduction
    1.1 Background, Objectives and Significance of the Study
    1.2 Significance of the Study
    1.3 Literature Review
    1.4 Statement of the Problem
    1.5 Objectives of the Study
    1.6 Research Questions
    1.7 Content of the Thesis
Chapter 2 Theoretical Framework
    2.1 Introduction
    2.2 Definition of Performance Appraisal and Performance Management
        2.2.1 Performance Appraisal and Performance Management
        2.2.2 The Difference between Performance Appraisal and PerformanceManagement
    2.3 Objectives of Performance Management and Performance Appraisal
        2.3.1 Objectives of Performance Management
        2.3.2 Objectives of Performance Appraisal
    2.4 Perceptions about Staff Performance Appraisal
    2.5 Challenges to Effective Staff Performance Appraisal
    2.6 The System should Provide for Monitoring and Evaluation
    2.7 The Methods and Techniques of Performance Appraisal
        2.7.1 360 Degree Performance Appraisals
        2.7.2 Assessment Centre
        2.7.3 Behaviorally Anchored Rating Scales （BARS）
        2.7.4 Management by Objectives
    2.8 Uses of Performance Appraisals
        2.8.1 Administrative Uses
        2.8.2 Developmental Uses
    2.9 Performance Appraisal and Employees Performance
    2.10 Conceptual Framework of an Effective Performance Appraisal System
    2.11 Chapter Summary
Chapter 3 Research Methodology and Organizational Profile
    3.1 Research Design
    3.2 Population of the Study
    3.3 Sampling Procedures
    3.4 Instrument for Data Collection
    3.5 Pre-testing of Instrument
    3.6 Data Collection Procedures
    3.7 Data Analysis Procedures
    3.8 Organizational Profile of AMA
        3.8.1 The Main Objective of the Accra Metropolitan Assembly
    3.9 Chapter Summary
Chapter 4 Presentation of Results and Findings
    4.1 Introduction
    4.2 Demographic Information of Respondents
    4.3 Responses on the Processes and Procedures of Performance Appraisal Systems atAMA
    4.4 Employees’ Views on Staff Performance Appraisal at AMA
    4.5 Challenges Associated with Effective Staff Performance Appraisal at AMA
    4.6 Measures that could be Used in Ensuring Effective Staff Performance Appraisal
    4.7 Chapter Summary
Chapter 5 Summary, Recommendations and Conclusions
    5.1 Summary of Findings
        5.1.1 Effects of Performance Appraisal
    5.2 Recommendations
    5.3 Limitations
    5.4 Suggestions for Future Research
Conclusions
References
Appendix
    APPENDIX 1
    APPENDIX 2
List of Abbreviations and Acronyms
Acknowledgement
Resume

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