本文關(guān)鍵詞：吉林油田采油一廠成本管理的問題與對(duì)策研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

吉林油田采油一廠成本管理的問題與對(duì)策研究

摘要：成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分,成本管理的好壞直接影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況，成本控制又是成本管理的重要手段，所以為了提高企業(yè)自身成本管理水平，必須加強(qiáng)成本控制，來(lái)增強(qiáng)企業(yè)在生產(chǎn)中的競(jìng)爭(zhēng)能力，面對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈化，油氣田企業(yè)必須重視成本控制，加強(qiáng)成本管理，積極探索成本管理的先進(jìn)理論，及時(shí)接納國(guó)外成本管理先進(jìn)的管理方法，提升油氣田企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力，保證油氣田企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)鍵詞：成本會(huì)計(jì) 成本控制 油汽生產(chǎn)成本

一、 研究背景與意義

中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展使整個(gè)國(guó)家對(duì)石油的需求量始終保持堅(jiān)挺的態(tài)勢(shì)，自 1993 年成為石油凈進(jìn)口國(guó)后，輸入價(jià)格的頻繁波動(dòng)一直是困擾我國(guó)石油戰(zhàn)略安全的難題，但是當(dāng)前我國(guó)油氣田企業(yè)成本控制的實(shí)際狀況難以達(dá)到“具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)石油資源”的有效提供，成本投入與產(chǎn)量需求的矛盾日益突出，使得油氣田企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的壓力也在不斷增大。

面對(duì)著激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，如何以最少投入賺取最大利潤(rùn)就成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。油氣田企業(yè)也不例外。傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)難以滿足企業(yè)成本管理對(duì)信息的需求，所以油氣田企業(yè)要謀求快速發(fā)展，加強(qiáng)生存能力就必須加強(qiáng)成本管理，在市場(chǎng)需求定量的前提下，企業(yè)追求利潤(rùn)最大的唯一有效途徑就是：盡可能的降低成本，其成本管理無(wú)疑成為改革與發(fā)展中最具挑戰(zhàn)性的難題之一。

采油一廠是開發(fā)了五十余年的老廠，其成本管理有其自身的特點(diǎn)，如何推進(jìn)管理創(chuàng)新，有效控制成本支出，已成為采油一廠當(dāng)前亟待解決的難題。因此,建立一套適用于采油一廠的有效成本管理對(duì)策,對(duì)于豐富采油一廠的成本管理方法和提高成本控制效果具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。有助于采油一廠采用更先進(jìn)的生產(chǎn)管理技術(shù)，在合理利用現(xiàn)有資金的基礎(chǔ)上，減少投資失誤，從而保證投資決策的科學(xué)性，可行性。有助于采油一廠不斷提高內(nèi)部成本管理水平和成本控制能力，能夠降低實(shí)際工作之中的采油成本,是一種有效緩解目前采油一廠成本緊張的方法。只有切實(shí)抓好采油一廠的成本管理工作，才能提升我們的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，最終實(shí)現(xiàn)采油一廠的高效持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

二、采油一廠成本管理現(xiàn)狀與問題分析

（一） 采油一廠簡(jiǎn)要介紹

2.1采油一廠概況

采油一廠成立于 1959 年，是吉林油田最早成立的采油廠，地處吉林省松原市境內(nèi)、第一松花江和第二松花江交匯處，位于松遼盆地南部中央凹陷區(qū)東緣，華字井階地扶余三號(hào)構(gòu)造上，目前，全區(qū)累積探明含油面積 108 平方千米，探明地質(zhì)儲(chǔ)量 18122 萬(wàn)噸，累計(jì)生產(chǎn)原油 4123 萬(wàn)噸，采出程度 22.3％，綜合含水 88.6％，年產(chǎn)油能力 100 萬(wàn)噸左右。

2.2采油一廠生產(chǎn)成本構(gòu)成

根據(jù)石油產(chǎn)品的發(fā)現(xiàn)和生產(chǎn)作業(yè)過程將石油天然氣成本分為礦區(qū)取得成本、油氣勘探成本、油氣開發(fā)成本、油氣生產(chǎn)成本、棄置費(fèi)用。由于采油廠的作業(yè)主要是采集原油，所以采油廠的生產(chǎn)成本統(tǒng)一在油氣生產(chǎn)成本下核算。

油氣生產(chǎn)成本是指將石油從油氣藏內(nèi)提取到地表以及在礦區(qū)內(nèi)收集、拉運(yùn)、處理、現(xiàn)場(chǎng)儲(chǔ)存和礦區(qū)管理等活動(dòng)而發(fā)生的成本。生產(chǎn)成本包括相關(guān)礦區(qū)權(quán)益折耗、井及相關(guān)設(shè)施折耗、輔助設(shè)備及設(shè)施折舊以及操作成本等。操作成本包括石油生產(chǎn)和礦區(qū)管理過程中發(fā)生的材料、燃料、動(dòng)力、人員費(fèi)用等直接和間接成本。

（二）采油一廠目前成本管理狀況

在這幾年成本管理的實(shí)踐中，采油廠發(fā)展所需的投入與成本費(fèi)用控制的矛盾越來(lái)越突出：主要是生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大與開發(fā)時(shí)間的延長(zhǎng)，勢(shì)必增加各項(xiàng)投入，其次是經(jīng)濟(jì)環(huán)境決定各項(xiàng)不可控費(fèi)用的增加對(duì)成本控制帶來(lái)的壓力越來(lái)越大。新增能力噸油成本要遠(yuǎn)大于原有規(guī)模噸油成本,目前的成本投入只能是維持基本的生產(chǎn)正常運(yùn)行，成本控制難度和管理壓力也隨之越來(lái)越大。

從目前成本發(fā)生情況來(lái)看，很多成本項(xiàng)目無(wú)法調(diào)整和降低，隨著勘探領(lǐng)域向越來(lái)越復(fù)雜和隱蔽的油藏深入，尋找優(yōu)質(zhì)儲(chǔ)量和高效區(qū)塊變得越來(lái)越困難，已探明儲(chǔ)量雖然剩余資源量很大,但資源品位較低，后備儲(chǔ)量風(fēng)險(xiǎn)大，隨著采收率的提高，這都給操作成本的控制帶來(lái)一定的壓力。

由于歷史欠賬較多、運(yùn)行費(fèi)用控制難度加大、安全形勢(shì)日益嚴(yán)峻、采油一廠油氣單位運(yùn)行成本增長(zhǎng)趨勢(shì)明顯，采油一廠發(fā)展與控制成本的矛盾逐步顯現(xiàn)。成本控制壓力逐年增大，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理難度越來(lái)越大，因此，運(yùn)行費(fèi)用管理是今后經(jīng)營(yíng)工作的重中之重。下面我們通過采油一廠近幾年費(fèi)用要素表簡(jiǎn)單看一下成本構(gòu)成情況和費(fèi)用運(yùn)行情況:

表1采油一廠2010-2012年費(fèi)用要素運(yùn)行表

從最近三年費(fèi)用要素運(yùn)行表看，運(yùn)行費(fèi)用總額呈上升趨勢(shì)，總成本呈逐年遞增趨勢(shì)，全廠操作成本平均增長(zhǎng) 17.4%；噸油操作成本：全廠噸油操作成本由 2010 年的 8.6 美元/桶增長(zhǎng)到 2012 年的 11.2 美元/桶，平均增長(zhǎng) 30.2%。噸油運(yùn)行費(fèi)用逐年上升，單井成本略有上升，從要素費(fèi)用消耗變化來(lái)看，生產(chǎn)性費(fèi)用、井下維護(hù)性費(fèi)用、安全環(huán)保費(fèi)用、改善生產(chǎn)生活條件費(fèi)用投入逐年增加，主要是近幾年生產(chǎn)能力的增加，新井投產(chǎn)和老井上措施，帶來(lái)了費(fèi)用需求增加， 最終導(dǎo)致總成本運(yùn)行費(fèi)用逐年上升。

3.2 采油一廠成本管理的主要做法

一、完善大預(yù)算管理體系，堅(jiān)持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化

穩(wěn)步推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本建設(shè)，全面落實(shí)大預(yù)算管理。通過開展目標(biāo)成本寫實(shí)、基層站隊(duì)建標(biāo)、橫向單位對(duì)標(biāo)提標(biāo)工作，充分結(jié)合開發(fā)生產(chǎn)實(shí)際和歷史數(shù)據(jù)，全面完善了成本消耗標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)進(jìn)一步完善配套政策和運(yùn)行考核機(jī)制，全面深化以“兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、一個(gè)預(yù)算模型、三個(gè)預(yù)算管控機(jī)制”為內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理模式，轉(zhuǎn)變預(yù)算管理方式，改善成本控制質(zhì)量，確保預(yù)算控制和執(zhí)行更加嚴(yán)密有效。

二、研究開發(fā)成本一體化框架，建立評(píng)價(jià)機(jī)制

1、實(shí)施科技增油戰(zhàn)略，提高單井產(chǎn)量。

2、以單井產(chǎn)量為核心，針對(duì)不同的類型，采取不同的措施。

3、設(shè)立經(jīng)濟(jì)門檻，跟蹤措施增油效果。對(duì)措施項(xiàng)目按幾年來(lái)的最優(yōu)效果分別設(shè)立 噸油增油標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立經(jīng)濟(jì)門檻，嚴(yán)格措施方案管理、過程監(jiān)督、措施后評(píng)價(jià)，確保措 施經(jīng)濟(jì)有效率 80%以上。

三、進(jìn)一步完善和執(zhí)行相關(guān)的管理機(jī)制

1、建立價(jià)格管理機(jī)制。嚴(yán)格批價(jià)程序，防止先實(shí)施后批價(jià)現(xiàn)象。

2、建立成本項(xiàng)目聯(lián)合驗(yàn)收機(jī)制。對(duì)完工項(xiàng)目，尤其是服務(wù)采購(gòu)項(xiàng)目,項(xiàng)目竣工結(jié)束后，項(xiàng)目主管部門組織對(duì)方單位和采油廠相關(guān)部門進(jìn)行聯(lián)合驗(yàn)收，并出具《服務(wù)采購(gòu)項(xiàng)目驗(yàn)收確認(rèn)單》，強(qiáng)化項(xiàng)目履約過程管理和控制。

3、建立重點(diǎn)成本項(xiàng)目分析跟蹤機(jī)制。將電費(fèi)、維護(hù)作業(yè)費(fèi)、材料費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、修理費(fèi)和土地賠償費(fèi)等六大重點(diǎn)費(fèi)用作為運(yùn)行費(fèi)用控制的重點(diǎn)，做到“四個(gè)結(jié)合”：財(cái)務(wù)管理與基層單位成本管理責(zé)任相結(jié)合；與職能部門費(fèi)用管理相結(jié)合；與生產(chǎn)管理相結(jié)合與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理相結(jié)合。實(shí)現(xiàn)事前有安排、事中有控制、事后有考核分析。

四、完善相應(yīng)配套政策，以“兩完善”、“兩推進(jìn)”、“一建立”為重點(diǎn)，持續(xù)提高基礎(chǔ)工作保障能力

1、細(xì)化預(yù)算管理考核政策，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算評(píng)價(jià)結(jié)果的“一果三用”。一是對(duì)預(yù)算指 標(biāo)的節(jié)超直接兌現(xiàn)考核；二是預(yù)算考核采取雙向掛鉤考核，即考核科室預(yù)算總指標(biāo)的 同時(shí)，連帶考核每個(gè)基層單位指標(biāo)節(jié)超情況。三是納入基層單位及管理者指標(biāo)精細(xì)量 化評(píng)價(jià)體系，保證了預(yù)算執(zhí)行過程有效受控。

2、完善降本增效管控機(jī)制，重點(diǎn)細(xì)化了管理創(chuàng)效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，并進(jìn)一步完善了以方案、目標(biāo)、措施、評(píng)價(jià)和考核為一體的降本增效長(zhǎng)效機(jī)制，形成全員全方位降本增效 的工作局面。

3、兩完善：

一是全面修訂完善崗位職責(zé)。對(duì)機(jī)關(guān)各部門、各基層單位及各崗位的職責(zé)進(jìn)行全面梳理和重新修訂，明晰各層面的管理職責(zé)和權(quán)限，有效解決管理漏項(xiàng)和分工不明、職責(zé)不清的問題。 二是持續(xù)完善“五項(xiàng)基礎(chǔ)工作”。在重新梳理劃分管理業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)上，對(duì)應(yīng)每個(gè)管理單元對(duì)規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程、工作標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程、表單臺(tái)帳“五項(xiàng)基礎(chǔ)工作”，持續(xù)進(jìn)行全面梳理、深度整合和簡(jiǎn)化優(yōu)化，形成了匯編。

4、兩推進(jìn)：

一是持續(xù)推進(jìn)精細(xì)管理工作。在日常管理基礎(chǔ)上，固化八項(xiàng)內(nèi)容，重點(diǎn)圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)從科室和基層站隊(duì)兩個(gè)層面進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)管理模式打造，重點(diǎn)打造了 48 項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)管理模式，，經(jīng)過有序推進(jìn)運(yùn)行，各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作質(zhì)量、效率和效益大幅度提高。 二是全面推進(jìn)基礎(chǔ)建設(shè)工程。通過完善和推廣質(zhì)量管理體系、標(biāo)準(zhǔn)管理體系、計(jì)量管理體系等，實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)建設(shè)上水平。

5、一建立：即建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

整合優(yōu)化以 HSE 管理體系、內(nèi)控管理體系、法律風(fēng)險(xiǎn)防控體系、考核評(píng)價(jià)管理體系、基層建設(shè)體系、懲防監(jiān)督體系、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化體系、應(yīng)急管理體系等為內(nèi)容的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，對(duì)各體系內(nèi)容進(jìn)行全面梳理和界定，實(shí)現(xiàn)了各項(xiàng)管理體系的有機(jī)融合，推進(jìn)體系集成化。

五、以建立完善評(píng)價(jià)體系為依托，推動(dòng)三基工作有效落實(shí)

自 2008 年開始，采油一廠建立并推行了《基層建設(shè)指標(biāo)精細(xì)量化評(píng)價(jià)體系》，幾年來(lái)在評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置上進(jìn)行了逐步完善、優(yōu)化和提標(biāo)；在評(píng)價(jià)內(nèi)容上由最初的單純?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果轉(zhuǎn)變到結(jié)果和過程管理兼顧（管理過程所占的權(quán)重已達(dá) 30%）；在評(píng)價(jià)對(duì)象上由單純的評(píng)價(jià)基層延伸到了機(jī)關(guān)部門，從而形成了一套涵蓋整個(gè)三基工作的精細(xì)量化評(píng)價(jià)體系。

該體系的核心內(nèi)容主要包括三個(gè)方面：一是根據(jù)各級(jí)管理者的工作內(nèi)容及工作責(zé)任對(duì)其設(shè)定量化評(píng)價(jià)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)廠對(duì)科室、站隊(duì)、站隊(duì)管理人員及班組長(zhǎng)的全面評(píng)價(jià)；二是評(píng)價(jià)方法采取報(bào)表自然生成的結(jié)果及督查組現(xiàn)場(chǎng)檢查結(jié)果兩方面相結(jié)合；三是評(píng)價(jià)結(jié)果直接應(yīng)用于全員量化績(jī)效考核和多項(xiàng)獎(jiǎng)懲政策。

六、完善勞動(dòng)組織結(jié)構(gòu)，充分挖掘人力資源潛力

采油一廠是吉林油田員工最多的采油廠，雖然產(chǎn)量任務(wù)逐年在遞增，但員工總量并沒有相應(yīng)增加，同時(shí)，平均每年還有 100 余人相繼退休。針對(duì)這一現(xiàn)狀，通過深入開展“三控一規(guī)范”工作，充分挖掘人力資源潛力，有效緩解了人員不足的問題。

1、是通過現(xiàn)場(chǎng)寫實(shí)等方式，對(duì)員工的崗位進(jìn)行梳理，建立了以班組為單元、崗位為架構(gòu)的操作員工電子檔案，進(jìn)一步完善了人力資源信息系統(tǒng)。

2、是對(duì)兩級(jí)機(jī)關(guān)崗位人員進(jìn)行清理，將部分有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人員充實(shí)到采油一線；同時(shí)通過對(duì)夜班崗位進(jìn)行革命性優(yōu)化、精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)，將部分原夜班工人，充實(shí)到采油隊(duì)白班崗位。

  本文關(guān)鍵詞：吉林油田采油一廠成本管理的問題與對(duì)策研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。