本文是一篇專(zhuān)業(yè)的經(jīng)濟(jì)論文，主要是關(guān)于集團(tuán)化企業(yè)組織管控模式的介紹。詳情請(qǐng)看下面的介紹

　　一、管控模式選擇集團(tuán)企業(yè)母子公司管控模式的選擇首先要解決制度的合理性問(wèn)題，即解決管控模式選擇的主要理論依據(jù)。集團(tuán)企業(yè)的管控可分為三種管控模式：集中化控制，即決策權(quán)保留在母公司；正規(guī)化控制，即決策權(quán)通過(guò)規(guī)則與程序而慣例化；社會(huì)化控制，即成員組織形成共同的期望并共享價(jià)值。

　　根據(jù)權(quán)變理論，母公司應(yīng)用的控制機(jī)制必須適應(yīng)于子公司面臨的任務(wù)情境，因此，本研究將首先利用權(quán)變管理的思想分析業(yè)務(wù)特征對(duì)集團(tuán)管控模式選擇的影響和作用，探討管控模式選擇的合理陛問(wèn)題。其次，集團(tuán)企業(yè)管控模式的選擇還涉及到制度的合法性問(wèn)題，即制度為何被廣為認(rèn)可并接受，通過(guò)應(yīng)用資源依賴?yán)碚摚�能夠剖析資源貢獻(xiàn)對(duì)集團(tuán)管控模式選擇的影響，即解決合法性問(wèn)題。據(jù)此，本研究辨識(shí)了管控模式選擇中的兩類(lèi)關(guān)鍵要素：任務(wù)特征與資源貢獻(xiàn)。這兩種因素構(gòu)成了集團(tuán)企業(yè)母子公司互動(dòng)的環(huán)境。最后，從組織策應(yīng)(organizational alignment)的視角來(lái)看，組織的內(nèi)部要素(如組織文化、結(jié)構(gòu)、規(guī)范與支持系統(tǒng)及實(shí)踐)應(yīng)相互保持一致性，進(jìn)而才能實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

　　(一)任務(wù)特征與管控模式子公司在完成不同任務(wù)的情況下，需要不同的管理行為；而且，如果不同的控制機(jī)制支持不同的行為，那么，組織應(yīng)使協(xié)調(diào)工具很好地匹配控制工具。據(jù)此，以往的研究檢驗(yàn)了與子公司任務(wù)情境相關(guān)的管控問(wèn)題。按照匹配的觀點(diǎn)，一種管控模式與組織的任務(wù)特征具有一致性時(shí)應(yīng)該帶來(lái)正向的結(jié)果。

　　任務(wù)多樣性是任務(wù)履行過(guò)程中發(fā)生的意外事件的頻率，任務(wù)多樣性程度較低表明決策者在決策活動(dòng)中經(jīng)歷較少的不確定性，高度的多樣性表明決策者不可能事先預(yù)見(jiàn)問(wèn)題或活動(dòng)。任務(wù)難度是指組織個(gè)體對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題做出反應(yīng)的方式，以及決策者解決給定問(wèn)題的過(guò)程中缺少一些正規(guī)的、明確好界定的搜索程序的程度；它還指組織單元承擔(dān)的工作的可分析性和預(yù)見(jiàn)性。在實(shí)踐中，任務(wù)多樣性及其難度是相關(guān)的，且較難區(qū)分。為評(píng)測(cè)方便起見(jiàn)，它們被融合成單一的維度，即任務(wù)的慣例化。慣例化任務(wù)指的是任務(wù)的結(jié)構(gòu)化、可分析性、難度以及可預(yù)見(jiàn)性的程度。

　　任務(wù)的相互依存性被界定為發(fā)生在組織的子單元或部門(mén)之間對(duì)任務(wù)結(jié)果的交易關(guān)系。在集團(tuán)化企業(yè)的情境下，這種依存性主要指的是子公司依賴于其他部門(mén)或其他子公司的活動(dòng)或輸人以便有效地發(fā)揮他們的作用。權(quán)變理論通常假定依存性與控制之間具有正相關(guān)關(guān)系，高度依存性導(dǎo)致管控機(jī)制由集權(quán)化向正規(guī)化和社會(huì)化轉(zhuǎn)移，可以得到如下假設(shè)：

　　假設(shè)1a：母公司依據(jù)任務(wù)的非慣例化程度采取的管控模式是：(1)增強(qiáng)集權(quán)化管控；(2)增強(qiáng)正規(guī)化管控；(3)增強(qiáng)社會(huì)化管控。

　　假設(shè)1b：母公司依據(jù)任務(wù)的依存性程度采取的管控模式是：(1)減少集權(quán)化管控；(2)增強(qiáng)正規(guī)化管控；(3)增強(qiáng)社會(huì)化管控。

　　(二)資源貢獻(xiàn)與管控模式與權(quán)變理論相反，組織權(quán)力的相關(guān)研究建立在成員企業(yè)權(quán)力獲得的前提條件基礎(chǔ)上。從資源依賴?yán)碚摵徒M織權(quán)力的綜合視角來(lái)看，這種前提條件源于集團(tuán)總公司的權(quán)力配置(或授權(quán))與資源貢獻(xiàn)。在集團(tuán)企業(yè)中，母公司很可能從其自身的資源貢獻(xiàn)中建立監(jiān)控權(quán)力獲取渠道，這樣就可以有效地控制子公司的運(yùn)作。一般地，可將資源分為資產(chǎn)型(有形資源)和知識(shí)型(無(wú)形資源)兩類(lèi)，這兩類(lèi)資源是根據(jù)模仿壁壘進(jìn)行辨識(shí)�；�于資產(chǎn)的資源可通過(guò)契約和產(chǎn)權(quán)法加以保護(hù)，而基于知識(shí)的資源能通過(guò)知識(shí)壁壘，如隱性、復(fù)雜性以及因果模糊性加以保護(hù)。在這種保護(hù)的情況下，母公司擁有這些資源的所有權(quán)，并因此能夠?qū)嵤┕芸貦C(jī)制。資產(chǎn)型資源的貢獻(xiàn)可使母公司根據(jù)預(yù)先的契約設(shè)定而采用結(jié)果和過(guò)程控制。在結(jié)果可測(cè)度的情況下，公司傾向于利用正式管控機(jī)制，而不是對(duì)結(jié)果產(chǎn)生間接影響的非正式管控機(jī)制。

　　與資產(chǎn)型資源相反，知識(shí)型資源很少是明確的、顯性的。它們是難以捉摸的、隱性的，對(duì)于所有者來(lái)講，甚至知識(shí)的價(jià)值也很難在市場(chǎng)上加以衡量和評(píng)估。知識(shí)型資源貢獻(xiàn)能促進(jìn)母公司采用過(guò)程控制，因其本身的模糊性，這種資源相對(duì)難以轉(zhuǎn)移，它們嵌入于流程中并需要干中學(xué)。母公司需直接參與子公司的運(yùn)作才能做出知識(shí)的貢獻(xiàn)，進(jìn)而使母公司能觀察子公司的行為特征。知識(shí)型貢獻(xiàn)還能夠影響集團(tuán)企業(yè)的社會(huì)化控制，在母子公司關(guān)系中，知識(shí)型貢獻(xiàn)對(duì)過(guò)程控制的影響不會(huì)自動(dòng)降低社會(huì)化控制的程度，這種貢獻(xiàn)會(huì)有助于母公司進(jìn)行社會(huì)化控制。因此可得到下述假設(shè)：

　　假設(shè)2a：母公司的資產(chǎn)型資源貢獻(xiàn)與正規(guī)化管控機(jī)制具有顯著正相關(guān)關(guān)系。

　　假設(shè)2b：母公司的知識(shí)型資源貢獻(xiàn)與集權(quán)化管控機(jī)制具有顯著正相關(guān)關(guān)系。

　　假設(shè)2c：母公司的知識(shí)型資源貢獻(xiàn)與社會(huì)化管控機(jī)制具有顯著正相關(guān)關(guān)系。

　　(三)母子公司沖突的調(diào)節(jié)作用在如何引導(dǎo)下屬子公司的決策過(guò)程中，集團(tuán)總公司不僅要分析其組織的任務(wù)知識(shí)，還要考慮到存在于母子公司之間的目標(biāo)沖突和人際沖突。

　　在高度非慣例化任務(wù)環(huán)境中，人們需要緊密合作，并分析、討論和研究完成任務(wù)的方案與步驟，如果母公司實(shí)施的管控模式極為嚴(yán)格，且實(shí)施管控的方法約束了子公司在任務(wù)履行過(guò)程中尋求合作與幫助性信息，目標(biāo)沖突將升級(jí)，其結(jié)果是子公司會(huì)認(rèn)為這種管控模式阻礙了他們?yōu)榱斯ぷ鞫�開(kāi)展的溝通與合作，就不可能遵從這樣的管控模式。考慮到子公司從事任務(wù)的復(fù)雜性以及低編碼性，總公司試圖通過(guò)制度的規(guī)范化來(lái)實(shí)施管控的努力同樣可能會(huì)失敗。

　　當(dāng)面臨的任務(wù)非慣例化程度越高，就越需要子公司能提出創(chuàng)造性的方案加以解決，但是新知識(shí)和能力的創(chuàng)造需要自由寬松的環(huán)境和氛圍，企業(yè)應(yīng)對(duì)非慣例化程度較高的任務(wù)是一個(gè)適應(yīng)和學(xué)習(xí)的過(guò)程，集團(tuán)總公司需要相應(yīng)的鼓勵(lì)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的措施和方法，降低集權(quán)化管控是必要的。但是，如果母子公司問(wèn)存在人際沖突，那么社會(huì)化管控的成本會(huì)較高，這時(shí)通過(guò)正規(guī)化管控將是較好的管控模式。

　　任務(wù)的高度依存性導(dǎo)致管控重心由集權(quán)化向正規(guī)化和社會(huì)化轉(zhuǎn)變。在任務(wù)高度依存性的條件下，社會(huì)化控制方法能促進(jìn)合作行為。這樣增加子公司的權(quán)力將會(huì)降低總公司進(jìn)行直接控制的能力，將最終導(dǎo)致組織轉(zhuǎn)向問(wèn)接控制。當(dāng)母子公司間存在目標(biāo)沖突時(shí)，任務(wù)相互依存的子公司間可能會(huì)認(rèn)為嚴(yán)格的制度規(guī)范與規(guī)則限制了彼此的合作，同時(shí)，對(duì)于績(jī)效結(jié)果的考核和測(cè)評(píng)，也難以從制度規(guī)范中得以體現(xiàn)。這種情況下，適當(dāng)降低正規(guī)化管控的力度是必要的�？梢缘玫较率黾僭O(shè)：

　　假設(shè)3a：母子公司間的目標(biāo)沖突越大，任務(wù)的非慣例化程度與社會(huì)化管控之間的正相關(guān)性越強(qiáng)。

　　假設(shè)3b：母子公司間的目標(biāo)沖突越大，任務(wù)的相互依存性程度與社會(huì)化管控之間的正相關(guān)性越強(qiáng)。

　　假設(shè)3c：母子公司間的人際沖突越大，任務(wù)的非慣例化程度與正規(guī)化管控之間的正相關(guān)性越強(qiáng)。

　　假設(shè)3d：母子公司間的人際沖突越大，任務(wù)的相互依存性程度與正規(guī)化管控之間的正相關(guān)性越強(qiáng)。