發(fā)布時(shí)間：2015-06-19 10:26

 

【摘要】 近年來,客戶關(guān)系管理在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界得到了廣泛關(guān)注。貿(mào)易型企業(yè)的業(yè)務(wù)核心在于服務(wù)客戶,因此客戶關(guān)系管理水平的高低直接決定了企業(yè)效益的好壞。如何解決企業(yè)中客戶與企業(yè)的關(guān)系,如何提高客戶關(guān)系管理水平,如何提高客戶服務(wù)水平,是公司管理層亟待解決的問題。本文以A公司作為研究對象,通過分析A公司客戶關(guān)系管理的現(xiàn)狀、存在的問題,找出解決問題的辦法,提高該公司客戶管理水平,降低企業(yè)開發(fā)新客戶成本和貿(mào)易交易成本,吸引和保持更多的客戶,最終達(dá)到為企業(yè)帶來更多利潤的目的。本文一共分為六章。在第一章節(jié)里,簡單介紹了選題背景,研究的目的和意義。第二章文獻(xiàn)綜述中整理和回顧了一些與本研究相關(guān)的理論文獻(xiàn),包括對不同視角的客戶關(guān)系管理定義、客戶關(guān)系管理能力、客戶關(guān)系管理與企業(yè)績效影響的研究、客戶價(jià)值理論等研究的回顧。第三章介紹了A公司發(fā)展歷史,分析了A公司目前行業(yè)環(huán)境以及目前客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀；在第四章節(jié)里,筆者調(diào)查分析了客戶關(guān)系管理對公司績效影響因素,并為下一章的實(shí)施及建議提供了理論依據(jù)。文章第五部分根據(jù)調(diào)研分析的結(jié)果,從企業(yè)組織架構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)文化、客戶關(guān)系管理流程等方面提出了系統(tǒng)優(yōu)化A公司客戶關(guān)系管理的建議及對策。在文章的最后一部分,筆者對全文進(jìn)行了歸納和總結(jié),并指出了本研究的局限和不足,并對后續(xù)研究做出了展望。本文從理論與實(shí)踐相結(jié)合的角度,對A公司客戶關(guān)系管理進(jìn)行了研究,并提出了頗具操作性的改進(jìn)措施,希望對我國貿(mào)易型企業(yè)具有一定程度的借鑒意義。 

第一章緒論

1.1研究背景
我國貨運(yùn)代理業(yè)起步晚，歷史短，但作為國際貿(mào)易和國際運(yùn)輸之間的重要橋梁其發(fā)展卻十分迅猛，他是商業(yè)和運(yùn)輸高度社會(huì)化、國際化的必然結(jié)果。近些年我國社會(huì)物流總額幾乎每年以20%左右的速度快速增長，不過這主要依賴于GDP的高速增長。2009年我國GDP超過33.5萬億元，成為世界第三大經(jīng)濟(jì)體。盡管進(jìn)出口貿(mào)易總額較2008年的歷史峰值2.56萬億元略有下降，但也還是超過了2.2萬億元。在這樣的大環(huán)境下貨運(yùn)代理業(yè)高速發(fā)展成為了必然的事情。
不過我國貨運(yùn)代理業(yè)在極速發(fā)展的過程中留下了諸多隱患和危機(jī)，因?yàn)榇蟛糠重涍\(yùn)代理公司只是在貨主與承運(yùn)人之間以中間人身份提供一些簡單的服務(wù)，或者照搬國外貨運(yùn)代理的一些業(yè)務(wù)模式，沒有分階段、有主次的進(jìn)行整合營銷管理。他們?nèi)狈�國際競爭力、缺乏先進(jìn)的管理理念、缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、缺乏品牌推廣意識(shí)、缺乏服務(wù)創(chuàng)新能力、更別說供應(yīng)鏈管理能力等等。這部分公司只是在貨運(yùn)代理全行業(yè)高速增長的情況下才得以生存下來。由于全行業(yè)的高速增長帶給了他們較高的贏利水平，因此掩蓋了他們的諸多不足。
隨著市場的發(fā)展、業(yè)務(wù)合作模式的改變、客戶拓展要求的提高，那部分缺乏國際競爭力的公司受到了來自各方面的擠壓。這種擠壓在中國加入WTO以后逐步顯現(xiàn)，尤其在2005年中國商務(wù)部發(fā)布《外商投資國際貨物運(yùn)輸代理企業(yè)管理辦法》之后壓力倍增。該辦法標(biāo)志我國國際貨運(yùn)代理業(yè)準(zhǔn)入限制取消，市場競爭的激烈程度大大增加，國外實(shí)力雄厚的Gl。bal貨運(yùn)代理巨頭紛紛搶灘我國貨運(yùn)代理市場。2008一2009由美國次貸危機(jī)引發(fā)全球經(jīng)濟(jì)衰退的國際大環(huán)境下，我國很大一部分貨運(yùn)代理公司表現(xiàn)出茫然不知所措，那些被高贏利水平所掩蓋的不足顯露無疑。全球經(jīng)濟(jì)衰退使得競爭更加激烈，公司生存更加艱難，那些欠缺國際競爭力，在發(fā)展中沒有注重夯實(shí)基礎(chǔ)的公司為應(yīng)對這場突如其來的危機(jī)所采取的策略捉襟見肘。眼下全球經(jīng)濟(jì)大衰退的環(huán)境在復(fù)蘇，我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國際貿(mào)易發(fā)展都在繼續(xù)高增長，期望由此帶來貨運(yùn)代理全行業(yè)增長并求得生存發(fā)展是消極和不可持續(xù)的。繼續(xù)以中間人身份提供簡單服務(wù)，或者依靠控制成本比拼價(jià)格、再或者純粹依靠關(guān)系營銷都將注定被市場所淘汰。在目前這種競爭激烈、服務(wù)趨于同質(zhì)化的市場大環(huán)境下，各貨運(yùn)代理公司想在生存的基礎(chǔ)上謀求發(fā)展就必須結(jié)合其客觀情況、采取適合其發(fā)展的的運(yùn)營策略。這其中最重要的應(yīng)是其客戶管理策略。貨運(yùn)代理行業(yè)具備服務(wù)業(yè)的基本特征，客戶才是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。市場的飽和，競爭進(jìn)一步激烈、客戶期望值和需求越來越高、客戶專業(yè)化水準(zhǔn)也是越來越高，這些因素使得沒有一家公司有能力滿足每一個(gè)客戶的每一項(xiàng)需求。因此必須結(jié)合公司客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)將有限的資源投入到最有價(jià)值的事情上來。也就是實(shí)行差異化服務(wù)，那么什么才是最有價(jià)值的事情;哪些才是最有價(jià)值的客戶;如何科學(xué)地分析和評(píng)估這些價(jià)值;又該如何維護(hù)好這些高價(jià)值客戶和開發(fā)好高潛在價(jià)值的客戶;另外，往往這類高價(jià)值客戶或者說關(guān)鍵客戶的要求也會(huì)很高，如何和這些關(guān)鍵客戶展開合作性博弈也是關(guān)系公司發(fā)展的重要課題。本論文就是鑒于此，研究K貨代公司關(guān)鍵客戶管理策略。
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1.2研究的目的和意義

目前我國貨運(yùn)代理公司面臨著前所未有的競爭壓力，在研究背景一節(jié)中已做概括。而我國大部分貨運(yùn)代理公司經(jīng)營規(guī)模及資產(chǎn)規(guī)模偏小、服務(wù)功能及專業(yè)人才僵乏、競爭能力及融資能力較弱、服務(wù)質(zhì)量也參差不齊，且缺乏網(wǎng)絡(luò)或者網(wǎng)絡(luò)不齊。這些公司在新的市場競爭環(huán)境中必須轉(zhuǎn)變以往的行銷模式，認(rèn)清新的市場形勢，將這些本已有限的資源應(yīng)用到最能發(fā)揮其價(jià)值的地方。這就需要整合和分析公司的客戶資源、客戶信息，用科學(xué)的方法進(jìn)行分類和評(píng)估。運(yùn)用科學(xué)的方法掌控住某些重要的客戶資源，使得這部分業(yè)務(wù)在市場上可替代的幾率降低。對這部分業(yè)務(wù)實(shí)行差異化服務(wù)，以獲得更高的客戶忠誠度，并基于忠誠度進(jìn)一步提升客戶價(jià)值，達(dá)到良性循環(huán)的目標(biāo)。
本論文結(jié)合K貨代公司的公司背景、客戶結(jié)構(gòu)、現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式、運(yùn)作模式等情況，找出公司在客戶管理等方面存在的問題。并以客戶價(jià)值分析和客戶關(guān)系管理為理論基礎(chǔ)，探求適合K貨代公司的客戶服務(wù)策略，尤其是關(guān)鍵客戶管理策略。
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第二章相關(guān)理論綜述

2.1客戶關(guān)系管理
客戶關(guān)系管理簡稱CRM，它與SCM、ERP并稱企業(yè)競爭市場的三大法寶。加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，掌握客戶需求，有效管理和挖掘客戶資源、創(chuàng)造客戶滿意和客戶忠誠、延長客戶的生命周期、提升客戶價(jià)值，己成為企業(yè)競爭的焦點(diǎn)。成為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。
2.1.1客戶關(guān)系管理的研究進(jìn)展
較之國外，國內(nèi)的研究起步晚，相關(guān)研究起于20世紀(jì)80年代末的滿意管理，目前正規(guī)研究也已初步形成。但是圖書市場上關(guān)于客戶關(guān)系管理的圖書更多的還是面向?qū)崉?wù)工作者的知識(shí)介紹，理論性專著仍然比較少�？傮w來講理論還落后于實(shí)踐，將理論進(jìn)行量化還不完善�？蛻絷P(guān)系管理當(dāng)前已經(jīng)是企業(yè)界備受推崇的管理思想，這一管理理念早在20世紀(jì)70年代就已經(jīng)開始，國內(nèi)相關(guān)研究比較晚，集中于20世紀(jì)90年代。國外對于客戶關(guān)系管理的研究主要分四個(gè)階段:
2.1.1.1客戶關(guān)系管理理念探討
(1)20世紀(jì)70年代末到20世紀(jì)80年代初，，這是客戶關(guān)系管理的萌芽時(shí)期，相關(guān)研究側(cè)重于理念的探討。
(2)20世紀(jì)80年代末到90年代中期，這一時(shí)期關(guān)于客戶關(guān)系管理的討論大量涌現(xiàn)，仍集中于商業(yè)策略。但層次較第一階段更加深入，涉及了客戶滿意度、客戶忠誠、客戶保持、顧客價(jià)值以及客戶價(jià)值等。
(3)20世紀(jì)90年代中期到2001年左右，這一時(shí)期客戶關(guān)系管理學(xué)研究成果大為豐富，己經(jīng)走向了實(shí)用化階段，客戶關(guān)系管理的重要性得到了實(shí)證，很多企業(yè)開始創(chuàng)造性的運(yùn)用客戶關(guān)系管理。
(4)2002年至今，客戶關(guān)系管理的研究進(jìn)入平穩(wěn)時(shí)期，各項(xiàng)研究繼續(xù)深入發(fā)展，各種新概念、新的研究分支被引入理論體系。如:客戶價(jià)值與公司績效、公司價(jià)值的關(guān)系;客戶終身價(jià)值模型;流失客戶的價(jià)值研究;重點(diǎn)客戶篩選和企業(yè)資源分配;客戶知識(shí)管理等方面的研究。
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第三章 K貨代公司客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀.................. 23-32 
3.1 K公司基本情況簡介.............................. 23-27 
3.1.1 K公司發(fā)展概述............................ 23 
3.1.2 K公司經(jīng)營情況介紹 ......................23-24 
3.1.3 K公司客戶情況介紹 ....................24-25 
3.1.4 K公司組織結(jié)構(gòu) .............25 
3.1.5 K公司市場環(huán)境............................ 25-27 
3.2 K公司客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀 ....................27-30 
3.2.1 K公司客戶群現(xiàn)狀 ..........................27 
3.2.2 K公司客戶關(guān)系管理現(xiàn)狀 ...................27-28 
3.2.3 K公司客戶關(guān)系管理存在的主要問題 .................28-29 
3.2.4 K公司客戶關(guān)系管理問題存在的原因分析 ................29-30 
3.3 K公司關(guān)鍵客戶管理現(xiàn)狀........................... 30 
3.4 K公司關(guān)鍵客戶管理現(xiàn)狀中的弊端分析................. 30-32 

第四章 K貨代公司關(guān)鍵客戶管理策略

綜合之前的理論研究及對K貨代公司的實(shí)證研究分析，本研究按照對K公司現(xiàn)狀評(píng)估一客戶價(jià)值評(píng)價(jià)一關(guān)鍵客戶目標(biāo)化一制定關(guān)鍵客戶管理策略的順序逐步展開論證，認(rèn)為K公司關(guān)鍵客戶管理主要應(yīng)該采取以下幾方面策略。

 

4.IK公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整策略
組織結(jié)構(gòu)策略是K公司實(shí)施關(guān)鍵客戶管理的基礎(chǔ)策略，目前K公司的組織結(jié)構(gòu)不論對何類型關(guān)鍵客戶管理都會(huì)顯得力不從心。如不對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，其他關(guān)鍵客戶管理策略也就無從談起。
K國有貨物代理公司原組織結(jié)構(gòu)如仁圖3一月所示，從圖中可以看出原由組織結(jié)構(gòu)流程過于簡單，其特點(diǎn)是決策權(quán)比較集中，職能部門獨(dú)立，這種組織結(jié)構(gòu)對于客戶關(guān)系管理及關(guān)鍵客戶管理存在以下幾方面的問題。
4.1.1現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)存在的問題
(1)部門分割，影響服務(wù)質(zhì)量和協(xié)調(diào)一致性。目前K公司下設(shè)的進(jìn)出口客服部，分別對應(yīng)客戶的進(jìn)口業(yè)務(wù)需求和出口業(yè)務(wù)需求，同一客戶可能涉及進(jìn)出口以外的業(yè)務(wù)需求，那么對于同一客戶而言可能因?yàn)椴煌瑯I(yè)務(wù)需求而同K公司多個(gè)服務(wù)窗口聯(lián)系業(yè)務(wù)，如此很難保證服務(wù)質(zhì)量的一致性，及關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)性。
(2)過于集權(quán)，不能發(fā)揮組織成員的積極性，無法創(chuàng)造性的為客戶提供服務(wù)。目前從K公司的組織結(jié)構(gòu)看，權(quán)利過于集中，公司下設(shè)所有部門統(tǒng)一歸總經(jīng)理管轄。但是個(gè)人精力畢竟是有限的，很難能使下設(shè)部門跟多的發(fā)揮能動(dòng)性，從而創(chuàng)造性的為客戶提供服務(wù)，以提高客戶的滿意度。
(3)缺乏關(guān)鍵客戶針對性管理團(tuán)隊(duì)，不利于客戶價(jià)值提升。目前K公司同一個(gè)客戶需要不同部門服務(wù)人員結(jié)合對應(yīng)的業(yè)務(wù)種類進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，沒有專職的客戶跟蹤服務(wù)人員。對于客戶的需求不能及時(shí)掌握，客戶對服務(wù)的感知信息也沒有得到有效的收集整理，連客戶的投訴都不能全部及時(shí)解決，更談不上持續(xù)改善作業(yè)流程以實(shí)現(xiàn)客戶保持。至于不同客戶的差別化服務(wù)理念則無法體現(xiàn)。這樣的組織結(jié)構(gòu)不利于客戶保持，很難使客戶滿意度提高。另外K公司進(jìn)出口客服部及綜合業(yè)務(wù)部基本都是一人多職，職能交叉，溝通渠道混亂，整體服務(wù)效果不良好，而且人員的調(diào)動(dòng)或者離職會(huì)對公司業(yè)務(wù)順利進(jìn)行產(chǎn)生不利影響。
(4)銷售功能薄弱，銷售模式的個(gè)體性過強(qiáng)。目前K公司通過其市場部發(fā)展的銷售客戶只占公司客戶的7%，可見銷售功能極其薄弱，公司的發(fā)展過度依賴同行貨運(yùn)代理委托業(yè)務(wù)、個(gè)人資源業(yè)務(wù)及總公司委托業(yè)務(wù)。且K公司市場部的銷售形式單一，不能形成一套有序的銷售策略，容易忽視客戶的差異化需求，這對于爭取業(yè)務(wù)多樣化的客戶將會(huì)是一大障礙，所體現(xiàn)出來的銷售模式個(gè)體性很強(qiáng)。
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參考文獻(xiàn)（略） 

 

本文編號(hào)：19261