從組織結構看某醫(yī)藥物流公司的運營之道

[日期：2011-09-28] 來源：中國  作者：趙育恒，張澤欣 [字體：]

�。壅� 要］組織結構是一個指組織在職、責、權等方面的動態(tài)結構體系,其本質是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系,本文就某醫(yī)藥物流公司組織結構作出相關分析,指出組織結構對企業(yè)物流向物流企業(yè)轉變的推動作用。
　�。坳P鍵詞］組織結構;運營管理;變革
　　　
　　某醫(yī)藥物流公司(以下簡稱A公司)是某大型醫(yī)藥上市公司(以下簡稱B公司)的分公司,2009年12月注冊成立。成立之初,A公司以為B公司內部各生產(chǎn)經(jīng)營單位提供主要原材料為主營業(yè)務,肩負著B公司約70%的物料采購和倉儲管理,年采購額達20多億元,承擔著上千種、幾十萬噸的原、輔材料和包裝材料的采購供應和物料的儲運、發(fā)放等工作,負責對B公司約30個子、分公司的原材料采購進行集中管控。
　　1 初期組織結構(0~6個月)
　　A公司成立之初的主營業(yè)務利潤依賴集采的規(guī)模優(yōu)勢,大量低價采購,輔之以少量的費采率(銷售價除以采購價),其組織結構采用職能制。
　　A公司脫胎于B公司的供應處,起初只是負責若干B公司下屬公司的采購供應,其沒有營業(yè)性指標,更沒有利潤的概念,只是一個成本中心。在正式成立后,A公司需要由原來的成本中心轉變?yōu)槔麧欀行��？偨?jīng)理下屬兩位副總并直接管理綜合科(人事、質量認證、辦公內勤、安全、設備、消防等)；一名副總經(jīng)理管理信息科(合同、信息技術、價格預測)和采購科(化工、包材、原料藥采購)以及超市科(辦公用品、勞保品、雜品、輔料采購)；另一名副總經(jīng)理負責物流科(物流規(guī)劃)和運輸組(運輸)以及倉庫(生產(chǎn)性倉庫和周轉倉庫)。從以上組織結構來看,其雖然有了信息科(市場部的雛形),但仍舊沒能脫離供應處的思維。A公司成立之初并未出現(xiàn)財務科,其原因有二：一是剛剛脫胎于B公司的供應處,財務仍由B公司統(tǒng)一控制；二是領導尚沒有濃烈的財務意識,未意識到財務工作對公司運營的重要性。隨著時間的推移,在A公司成立三個月后,組織結構中出現(xiàn)財務科(部)并由總經(jīng)理直接管轄。各科室也相應的由計劃經(jīng)濟時代常用的“科”改為現(xiàn)代市場經(jīng)濟普遍使用的“部”。
　　2 中期組織結構(6~12個月)
　　A公司中期組織結構逐漸趨向直線職能制,總經(jīng)理下屬的兩位副總轉變成兩名總經(jīng)理助理和一名物流主管。其中一名總經(jīng)理助理負責財務部,并聘請了專業(yè)人士主抓財務工作。另一名總經(jīng)理助理負責公司的主營業(yè)務部分,原來的超市部轉變?yōu)槲镔Y超市,其業(yè)務拓展以福利用品、辦公用品、生產(chǎn)設備配件、維修設備工具為主。物流主管主抓物流部和儲運部(由周轉倉庫和運輸部整合而成)。綜合部和市場部(來源于信息部)由總經(jīng)理主抓。
　　中期組織結構的亮點在于增加了財務工作的重要性,獨立運營的公司,CFO是一個必設的職位。其次是減少了部門,運輸部和周轉倉庫(生產(chǎn)性倉庫剝離給B公司其他生產(chǎn)單位)整合為儲運部,儲運不分家,但物流部的職能(物流規(guī)劃)并未凸顯出來,A公司成立之初有搬遷計劃,隨著生產(chǎn)性倉庫的剝離,周轉倉庫庫容不足,搬遷日程再次提上議程。A公司成立了市場部(收集市場信息作出價格預測；合同管理；信息系統(tǒng)維護等),希望借此為業(yè)務部門提供可靠的市場信息,但是市場部和采購部、物資超市分屬不同的主管領導,其信息傳遞及績效考核必然出現(xiàn)問題。
　　3 中后期組織結構(一年之后)
　　隨著時間的推移,B公司對A公司的任務指派越發(fā)增多,B公司下達了對內銷售不得高于當期采購價的指令。A公司作出了如圖1所示的調整,由直線職能制轉變?yōu)榫仃囍平M織結構。
　　此次調整,取消了總經(jīng)理助理和物流主管；合并原物流部及儲運部為物流部；取消綜合部和市場部；增設人力資源部；增設公共支持部負責信息系統(tǒng)維護、合同管理、內勤業(yè)務、后勤服務等；將原有的采購部、物資超市、市場部分解為常規(guī)采銷部(負責對B公司內部銷售)和采銷項目組1、采銷項目組2、采銷項目組3。
　　本次A公司組織結構設置的優(yōu)點在于組織的扁平化構架,任何一個部門或項目組都由總經(jīng)理直屬,減少中間環(huán)節(jié)信息傳遞的損失,能夠提高管理效率,減少管理失誤,降低管理費用,擴大了管理幅度。防止被副總級人物架空,減少了部門之間的心理不平衡性。
　　由于B公司對A公司的指令,A公司對內銷售已不能創(chuàng)造效益支撐本公司的生存,更談不上發(fā)展。在深入研究后,A公司決定將采購業(yè)務分解為對內銷售(常規(guī)采銷部)和對外銷售(采銷項目組1、2、3)。依靠各采銷項目組對外的銷售贏利支撐企業(yè)的生存和發(fā)展,相應的績效考核偏重于銷售利潤和銷售收入,工資收入在所有部門里是最高的。而其他部門每月工資基本固定,其績效考核指標之一就是對各采銷項目組的支持。各采銷項目組組長在人力資源部的支持下負責籌建本部門,各項目組實行橫向加縱向考核,橫向與其他項目組相比,連續(xù)三季度末位淘汰項目組長；縱向項目組內部人員業(yè)績考核,連續(xù)三個月末位淘汰最后一名；空缺后的職位在A公司范圍內公開選拔招聘,這樣既對各項目組形成壓力,又使公司范圍內人員得以合理流動(要么安安穩(wěn)穩(wěn)少掙點,要么戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢多掙些)。
　　4 后期組織結構(兩到三年之后)
　　在圖1所示的組織結構中,采銷項目組的成立及績效考核的偏重,在于B公司對A公司的重新定位,A公司必須迅速拓寬營業(yè)渠道,在沒有任何外銷經(jīng)驗的前提下,需要集中盡可能多的人力物力快速發(fā)展。當兩到三年之后,外銷業(yè)務逐漸穩(wěn)定、商業(yè)渠道不斷拓寬且趨于平穩(wěn)增長、A公司內部人員流動趨向明朗之后,過多的將人力、財力、物力集中到采銷項目組,會使其他部門逐漸歸于平庸態(tài)勢,使得公司缺乏新的利潤增長點,公司整體運營效率下降,采銷項目組權力過大,威脅到總經(jīng)理的權威,不便管控,此時需要有新的組織結構來應對上述問題。
　　圖2所示矩陣制逐漸趨向模擬分權制。撤銷采銷項目組,改為外銷部；增設總經(jīng)理助理一名(從原采銷項目組中選取一人晉級)：一是為改變撤銷項目組“特權”減少阻力；二是便于推進戰(zhàn)略采購部及物流拓展部的發(fā)展；三是逐漸推進接班人計劃。戰(zhàn)略采購部負責利用期貨操作或類似期貨操作穩(wěn)定采購價格,創(chuàng)造采購時間效益。物流拓展部重點運作倉儲外包及運輸外包業(yè)務,建立運輸渠道及布局倉儲節(jié)點,為公司下一步向第四方物流企業(yè)轉型做準備。
　　5 結 論
　　A公司通過組織結構的改變,不僅保證了B公司內部產(chǎn)銷活動的正常運行,降低了下屬各生產(chǎn)單位的成本,更成為了B公司新的利潤增長點,目前已經(jīng)從企業(yè)物流成功轉型為當?shù)貥O具實力的物流企業(yè)。A公司的每一次變革都是圍繞運營管理進行的,是為明確新方向、拓展新業(yè)務做準備的,由此可見,組織結構由公司運營管理決定,反過來又影響公司運營的發(fā)展,二者相輔相成,密不可分。
　　
　　參考文獻:
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