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基于心理契約的高層管理團(tuán)隊(duì)凝聚力問題研究

發(fā)布日期： 2012-07-12 發(fā)布：  

  2012年第6期目錄       本期共收錄文章20篇

　　摘要：高層管理團(tuán)隊(duì)(top management team ，TMT)不論是從心理角度、還是從智力角度都是保持企業(yè)長盛不衰的重要因素，而TMT內(nèi)部的不和諧嚴(yán)重地制約企業(yè)成長速度和成長范圍。本文從心理契約的角度構(gòu)建TMT凝聚力形成的模型，并有針對性地提出對提高TMT凝聚力的建議。
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　　關(guān)鍵詞：心理契約 高層管理 團(tuán)隊(duì)凝聚力
　　一、本文研究的意義與思路
　　1.研究的意義
　　以前的關(guān)于心理契約的文章較多地側(cè)重于研究員工與組織間的微妙關(guān)系，而很少分析TMT。本文試圖把心理契約的相關(guān)理論應(yīng)用于分析TMT凝聚力的形成問題，這種努力至少有兩個(gè)意義:一是把心理契約理論用于分析TMT 這一特定的組織群體；二是從心理契約構(gòu)建的角度探討提高TMT 凝聚力是一個(gè)理論研究的發(fā)展方向。
　　2.研究的思路
　　本文從心理契約的角度設(shè)計(jì)了高層管理團(tuán)隊(duì)凝聚力形成的模型，并在剖析高層管理團(tuán)隊(duì)凝聚力形成機(jī)理及其特征和作用的基礎(chǔ)上，提出了應(yīng)當(dāng)選擇從建立共同愿景、互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)角色、創(chuàng)建有益的高層管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)文化入手設(shè)計(jì)相應(yīng)對策的建議。
　　二、心理契約的內(nèi)涵及特點(diǎn)
　　1.心理契約的內(nèi)涵
　　心理契約這一概念于20世紀(jì)60年代初被引入管理領(lǐng)域。這一概念的引入旨在強(qiáng)調(diào)，在員工與組織的相互關(guān)系中除了正式的經(jīng)濟(jì)契約(體現(xiàn)在雇傭合同中) 規(guī)定的內(nèi)容之外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望和理解，它們構(gòu)成了心理契約的內(nèi)容。1960年，組織心理學(xué)家Argyris首先在其《理解組織行為》一書中，用“心理契約”來說明雇員與雇主之間的關(guān)系，但他并未對這一概念進(jìn)行明確的界定。1962年，Levinson等人明確提出心理契約是“組織與員工之間隱含的、未公開說明的相互期望的總和”。他指出，這些期望都有內(nèi)隱的特性，其中一些期望，如工資，在意識上清楚些；另一些期望，如長期的晉升，則比較模糊。Schein于1965年將它界定為“時(shí)時(shí)刻刻存在于個(gè)體與組織之間的一系列沒有明文規(guī)定的期望”。依據(jù)雙方關(guān)系的不同將心理契約分成兩大部分，一部分是基于物質(zhì)的交易型心理契約，是雙方基本的約定。具體而言，交易型心理契約包括薪水、福利和工作條件等方面的期望或義務(wù)認(rèn)知。與此對應(yīng)，心理契約的另一個(gè)部分——關(guān)系型心理契約——強(qiáng)調(diào)雙方的尊重、忠誠、信任，是指那些無法用金錢衡量的、抽象的內(nèi)容。關(guān)系型心理契約更加開放，關(guān)注更加長期、更加廣泛的組織和員工之間的義務(wù)。關(guān)系型心理契約下的雇員更愿意奉獻(xiàn)他們的時(shí)間和努力，而不一定要求組織在短期內(nèi)就予以回報(bào)。
　　2.心理契約的特點(diǎn)
　　首先，它反映了人的主觀感受，是個(gè)體對于相互責(zé)任的一種認(rèn)知，它隨著個(gè)體的變化及對其雇傭關(guān)系的理解的不同而變化。其次，其具有不確定性，主要表現(xiàn)在心理契約作為一種心理期望，它會隨著工作的社會環(huán)境及個(gè)體心態(tài)的變化而發(fā)生變化，而這又同正式契約所具有的確定性有所不同。再次，心理契約的主觀性是穩(wěn)定的，很少發(fā)生改變，即使發(fā)生改變也必須經(jīng)過雙方協(xié)商后方可生效；相對而言，心理契約卻處于一種不斷變更的狀態(tài)，這就相應(yīng)地要求契約的雙方根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)的發(fā)展來確定其內(nèi)涵，而非一成不便，同時(shí)，要求心理契約的內(nèi)容隨著組織的變化及組織成員需求的變化作出相應(yīng)調(diào)整。最后，心理契約還具有雙向性的特點(diǎn)，它反映了企業(yè)與員工的雙向的期望，另一方面也是組織對員工在忠誠與責(zé)任方面的期望。這種雙向性說明了契約雙方在心理契約中具有同等的地位，也意味著心理契約一旦不能實(shí)現(xiàn)就會導(dǎo)致失望感，心理契約被違背時(shí)則產(chǎn)生更強(qiáng)的消極情感反應(yīng)和后續(xù)行為，其核心是一種憤怒情緒，員工感到組織背信棄義，這對組織承諾、工作績效、工作滿意度和員工流動率均有消極影響。
　　三、高層管理團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵及特點(diǎn)
　　高層管理團(tuán)隊(duì)就是處在組織結(jié)構(gòu)頂端的一小群最具影響力的高層管理者所組成的團(tuán)隊(duì)。明茨伯格認(rèn)為TMT就是對組織全權(quán)負(fù)責(zé)的一組高層管理者，簡單的說就是CEO或是總經(jīng)理以及那些直接向其報(bào)告的高層管理者所組成的團(tuán)隊(duì)，通常有3—10個(gè)人組成。TMT具有以下特征：團(tuán)隊(duì)規(guī)模一般比較小，最好是完成任務(wù)的最小規(guī)模。原因在于如果成員較多，就難于形成凝聚力、忠誠感及相互信賴感；具有一個(gè)所有成員共同追求的、清晰的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)指引方向、提供推動力，讓團(tuán)隊(duì)成員愿意為它貢獻(xiàn)力量；一致的承諾：高效團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，對團(tuán)隊(duì)具有認(rèn)同感；良好的溝通：高效團(tuán)隊(duì)中的成員能迅速準(zhǔn)確的了解彼此的想法和情感；責(zé)任明確：團(tuán)對成員清楚哪些是個(gè)人的責(zé)任，哪些是團(tuán)對的責(zé)任。為什么企業(yè)要花大量的時(shí)間和金錢來建立高層管理團(tuán)隊(duì)呢？最為主要的原因就是組織需要建立團(tuán)隊(duì)來完成更為復(fù)雜的工作，提高業(yè)績水平。團(tuán)隊(duì)是組織提高運(yùn)作效率和決策方式的可行方式，有助于更好地發(fā)揮組織成員的才能，同時(shí)可以提高成員之間的合作和士氣。
　　四、心理契約和高層管理團(tuán)隊(duì)凝聚力問題研究
　　1.基于心理契約的TMT凝聚力形成模型
　　凝聚力是基于心理層面的一個(gè)概念，它的形成是一系列心理因素、心理行為作用和發(fā)展的結(jié)果。心理契約和組織承諾是這一鏈條上的重要兩環(huán)，它們前承后繼，組織承諾實(shí)際上是心理契約的一種結(jié)果，正是由于個(gè)體對于雙方責(zé)任和信念的認(rèn)知、對比才導(dǎo)致個(gè)體對組織產(chǎn)生不同的承諾方式和程度，并最終決定了組織凝聚力的形成與發(fā)展。如前所述， 我們可以發(fā)現(xiàn)，組織承諾是單維的，而心理契約則是一種雙向的關(guān)系。結(jié)合TMT來分析，所有的團(tuán)隊(duì)成員與TMT間存在著一定的心理契約關(guān)系，成員會對雙方履行契約的程度進(jìn)行對比，兩者均構(gòu)成凝聚力形成過程中不可逾越的心理過程。雖然個(gè)體成員在加入到TMT之前可能對團(tuán)隊(duì)存在的目的、對團(tuán)隊(duì)的使命具有不同的看法，但一旦正式成為TMT中的一員，所有的個(gè)體都將自覺地調(diào)整自己的態(tài)度和行為方式。而且一旦個(gè)體成員對TMT的組織承諾形成后，則TMT成員在態(tài)度上和行為上就會表現(xiàn)出對組織強(qiáng)烈的忠誠度、認(rèn)同感和全方位的投入，從而最終形成堅(jiān)不可摧的凝聚力。
　　在態(tài)度上，如果高層管理者普遍培養(yǎng)起了對組織價(jià)值觀的堅(jiān)定信念，并愿意為組織利益而努力，以至于團(tuán)隊(duì)成員自覺地留在TMT內(nèi)，并通過TMT的共同努力為組織做出貢獻(xiàn)。態(tài)度是主體對特定對象所持的評價(jià)和行為反應(yīng)傾向，它經(jīng)過服從、同化、內(nèi)化三個(gè)階段，便進(jìn)入了信念階段，形成精神內(nèi)容中穩(wěn)固的結(jié)構(gòu)部分。服從是一種公開的態(tài)度表達(dá)，但私下并沒有接受，對規(guī)范服從，經(jīng)恰當(dāng)?shù)姆绞骄陀锌赡芙?jīng)過適宜的強(qiáng)化進(jìn)入同化的價(jià)值觀階段，即個(gè)體因?yàn)榕c他人或群體有關(guān)，從而接近這個(gè)人或群體的態(tài)度，這已接近于個(gè)人自己的態(tài)度；接著，持續(xù)地積極強(qiáng)化則達(dá)到了內(nèi)化，即個(gè)體響應(yīng)他人的影響，完全接受他人的態(tài)度，此時(shí)這種態(tài)度不再只是一種公開的表示，而已經(jīng)完全成為個(gè)體自己觀點(diǎn)的一部分。
　　在行為上，TMT成員可能表現(xiàn)為認(rèn)同某種特定的行為，不易隨情境而改變，并且他們的行為清晰明確，具有持久性。TMT成員的行為是發(fā)自內(nèi)心的而絕非由于外界誘惑或其他外在壓力被迫所致。這時(shí)，個(gè)體對TMT表現(xiàn)出了較高的工作滿意度、較為積極的工作投入以及對工作的承諾。其中，工作滿意度(job satisfaction)是指TMT成員對他所從事的團(tuán)隊(duì)工作的一般性態(tài)度。一個(gè)人工作滿意度越高，他就越會對團(tuán)隊(duì)工作持有積極的態(tài)度。工作投入(jobinvolvement) 是指TMT 成員對其在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的角色安排所表現(xiàn)出的積極主動態(tài)度和迷戀程度。工作投入越高，表明該團(tuán)隊(duì)成員在心理上對其工作的認(rèn)同程度越高，而且他往往還會認(rèn)為，他的努力所產(chǎn)生的績效水平對自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)程度就越高。工作承諾(job commitment) 指成員對自己所從事的工作的一種熱衷態(tài)度。
　　綜合態(tài)度表現(xiàn)和行為選擇最終才真正地形成TMT的凝聚力。而且，行為選擇與態(tài)度表現(xiàn)兩者對于TMT的凝聚力形成缺一不可，它們猶如人的兩條腿，必須保持協(xié)調(diào)一致。如果說態(tài)度表現(xiàn)更多地體現(xiàn)為一種主觀意志，而行為選擇更多地表現(xiàn)為客觀存在，那么只有當(dāng)主客觀條件同時(shí)具備時(shí)，TMT的凝聚力才是健康的，才能真正地有益于提高TMT的創(chuàng)造力，并進(jìn)而帶來組織績效。
　　根據(jù)以上的分析，我們形成了基于心理契約的TMT凝聚力模型(如圖1)。需要注意的是，TMT的凝聚力只是心理契約與組織承諾良性發(fā)展的結(jié)果。一旦個(gè)體對心理契約的理解不一致或故意違約，感覺到承諾不能兌現(xiàn)，這時(shí)就有可能使心理契約遭受破壞。如果能夠有針對性地及時(shí)采取措施，在TMT內(nèi)部公開交流和溝通，并在必要時(shí)修改心理契約，那么心理契約可能仍會良性地發(fā)展到組織承諾階段。但是如果心理契約挽救無效，產(chǎn)生了心理契約的違背，那么TMT成員將產(chǎn)生一種違背的情緒體驗(yàn)，其核心是憤怒情緒，個(gè)體感覺組織背信棄義或自己受到不公平對待，由此產(chǎn)生的后續(xù)行為將影響到組織內(nèi)的人際關(guān)系、穩(wěn)定性、工作效率及組織績效，很難產(chǎn)生有益的組織承諾，且極有可能使TMT分崩離析。
　　
　　圖1 基于心理契約的TMT凝聚力形成模型
　　2.TMT凝聚力形成的內(nèi)在邏輯
　　凝聚力是一個(gè)很抽象的概念，它的強(qiáng)弱與企業(yè)TMT成員共同的文化背景、共同的利益、責(zé)任以及共同的愿景息息相關(guān)。這些內(nèi)在性的東西如果相同，就會在TMT內(nèi)部形成一種相互協(xié)調(diào)的心理狀態(tài)，這樣TMT成員能夠?yàn)榱斯餐�的利益而努力，從而可以提高TMT成員的滿足感。此時(shí)如果組織承諾能夠持續(xù)，就可以增強(qiáng)TMT的凝聚力，而如果組織承諾折扣，TMT成員就可能違背心理契約，這樣TMT內(nèi)部的凝聚力就會削弱。這就是TMT凝聚力形成的內(nèi)在邏輯。
　　TMT是一支十分特殊的團(tuán)隊(duì)，它不同于一般管理團(tuán)隊(duì)的特征在于TMT是由一群負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略、進(jìn)行業(yè)績管理、高級人才評估等一系列問題的高層管理人員和專家組成的，他們的人格特質(zhì)以及TMT文化共同決定了在TMT中心理契約與組織承諾的形成和實(shí)現(xiàn)的獨(dú)特之處。由于他們都身處企業(yè)中高層，所以TMT的凝聚力對組織內(nèi)的其它一般性團(tuán)隊(duì)和普通員工的影響是十分深刻的，TMT對企業(yè)績效的影響是至關(guān)重要的。
　　3.TMT成員期望的層次性
　　心理契約是組織與員工之間相互持有的、用以表明組織與員工之間隱含的和未公開說明的相互間期望的總和，所以組織與員工之間相互間的期望是心理契約的核心，如果他們之間的期望能夠按期履行，就可以促使契約的“收支”平衡，而不會導(dǎo)致心理契約的破裂與違背。個(gè)體在組織中存在三種期望，即維持生活、發(fā)展自我和承擔(dān)社會責(zé)任。這三種期望均存在于每個(gè)組織和每個(gè)個(gè)體之中，只是程度不同而已。在TMT中，發(fā)展自我與承擔(dān)社會責(zé)任占了期望構(gòu)成中的絕大部分，維持生活的期望只是實(shí)現(xiàn)其他兩類期望的附帶產(chǎn)品，甚至即使其它兩類期望未能實(shí)現(xiàn)，維持生活也是不成問題的，也許他們根本未考慮過維持生活這一期望。所以，金錢本身對他們的工作表現(xiàn)并沒有產(chǎn)生很重要的激勵作用，他們需要從工作上得到比薪水更大的滿足。工作對他們來說已超越了作為生存需要的手段這一基本含義，他們追求在工作中給自己和別人帶來意義。如果借用馬斯洛需求層次論來解釋，則他們已上升到了尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求高度。TMT成員關(guān)于自我實(shí)現(xiàn)的期望主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：成就感，就是完成某件事務(wù)的幸福的感覺，而且精神上的收獲比物質(zhì)的成果更為重要，成就感作為一種工作動力使人們更好地保持自己的工作活力；認(rèn)可，有益于形成TMT團(tuán)隊(duì)凝聚力進(jìn)而帶來組織績效的認(rèn)可有三種，即贊許、尊重、接受；威信，樹立威信要通過為TMT做出貢獻(xiàn)獲得，如果工作之后感受到別人對自己的尊重且這符合自己的需要，這種認(rèn)可便會加強(qiáng)自己對威信的意識，就萌生干得更好的念頭，并愿意冒更多的風(fēng)險(xiǎn)；目的，支持人們一生的正是目的感，它是前進(jìn)的動力，是人們的活力資源。以上四個(gè)方面的期望普遍存在于TMT成員之中，只是每個(gè)方面所占的權(quán)重不同，其他更為具體的個(gè)人設(shè)想都是這四類個(gè)人期望的延伸和補(bǔ)充。
　　4.TMT內(nèi)部支持
　　每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都是組織期望與個(gè)人期望的社會載體，TMT內(nèi)的所有成員同時(shí)也希望團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖能夠認(rèn)同他們的才能、智慧、知識等，以發(fā)揮他們?nèi)�部的潛能，相互支持、誠實(shí)和全力以赴承諾團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)行重大戰(zhàn)略變革、決策制定、資源優(yōu)化配置等。但在TMT內(nèi)部，個(gè)人對團(tuán)隊(duì)的期望較多，并且個(gè)人占主導(dǎo)地位。個(gè)人期望能否實(shí)現(xiàn)不僅取決于個(gè)人的努力程度，而且取決于他所在的TMT能否提供支持系統(tǒng)，取決于個(gè)人期望與組織期望的吻合程度以及成員和組織之間耦合的體驗(yàn)程度。
　　5.TMT內(nèi)部溝通
　　在TMT中，在人際關(guān)系層面發(fā)展的心理契約更加難能可貴，因?yàn)楦邔庸芾砣藛T習(xí)慣于在明確的金字塔架構(gòu)中大權(quán)獨(dú)攬、發(fā)號施令，而不是協(xié)商式的工作風(fēng)格，并且在他們的職業(yè)生涯中早已規(guī)劃好了自己的晉升階梯，這與其他成員的發(fā)展規(guī)劃在某些方面可能會不謀而合，所以他們之間互為假想敵人和競爭對手的心理芥蒂不可排除。在資源配置中，由于本位主義作祟，有時(shí)會使他們僅考慮本部門的局部利益最大化，不愿為追求企業(yè)整體利益的最大化而與其他部門協(xié)調(diào)，所以當(dāng)TMT能改善個(gè)人之間、個(gè)人與組織之間的相互關(guān)系，使相互理解、相互幫助、真誠信賴、彼此尊重以及自尊自重等成為相互關(guān)系的具體表現(xiàn)尺度，這就形成了關(guān)系型心理契約，進(jìn)而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員做出組織承諾，以更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和組織績效。TMT組織功能的發(fā)揮離不開組織全體成員及其相互之間的現(xiàn)實(shí)聯(lián)系和關(guān)系，這往往超出了工作關(guān)系的界定。這種無形聯(lián)系是在同一組織中的成員之間建立起來的，它能夠補(bǔ)充、豐富和加強(qiáng)有形關(guān)系的效果，促進(jìn)成員之間溝通的共同感受、彼此仿效、相互接近并提供支持和幫助，可見心理契約融匯了真誠、平等、寬容、勤勉等承諾。
　　6.TMT成員的滿足感
　　如果TMT成員在一項(xiàng)集體工作中得不到足夠的滿足感，他就會陷入苦惱，甚至?xí)�設(shè)法從另一項(xiàng)活動中尋找成就感，而這項(xiàng)活動很可能同團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和關(guān)系相抵觸。有些人不能通過工作來滿足認(rèn)可需要，可能他們認(rèn)為是因?yàn)闆]有得到更高的位置(尊重)，或者是冒險(xiǎn)不夠、主動性不夠(贊許)，或者是聯(lián)系的人太少(接受)。這樣他們的動力和投入都會出現(xiàn)問題，他們可能對工作失去興趣，感到幻滅和憤世嫉俗，采取不適當(dāng)手段來滿足需要。高層管理人員可以在本部門、本領(lǐng)域樹立很高的威信，但是當(dāng)他選擇進(jìn)入TMT時(shí)，以前的威信不一定會在此團(tuán)隊(duì)中同樣奏效。如果他感覺到已不可能樹立威望，無法從中獲得一種滿足感時(shí)，那他就會轉(zhuǎn)而從其他方面尋找這種感覺，不愿意在TMT 中努力地投入活力與工作熱情，甚至?xí)�退出TMT。如果在工作之后感到別人對自己的尊重，而且這符合自己的需要，那么這種認(rèn)可會加強(qiáng)對威信的追求，產(chǎn)生一種對團(tuán)隊(duì)工作的激情。
　　五、提高TMT凝聚力的策略
　　從心理契約的角度，提高TMT凝聚力應(yīng)當(dāng)選擇從建立共同愿景、互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)角色、創(chuàng)建有益的TMT內(nèi)文化入手，設(shè)計(jì)富有針對性的策略。
　　1.建立TMT的共同愿景
　　形成一個(gè)有利于企業(yè)成長的TMT共同愿景是維持TMT和提高TMT凝聚力的最為關(guān)鍵的要求。Bennis和Nanus認(rèn)為， 為了選擇一個(gè)方向，領(lǐng)導(dǎo)必須首先開發(fā)關(guān)于未來組織可能的、理想狀態(tài)的心理上的景象，這就是“愿景”。有了它，領(lǐng)導(dǎo)就為組織從現(xiàn)在發(fā)展到未來搭起了最為重要的橋梁。那些取得成功的“優(yōu)秀的公司”經(jīng)常是在一個(gè)非常明確的愿景基礎(chǔ)上建立起來的。建立愿景不僅是對未來的預(yù)測，更是對未來的創(chuàng)造。而且建立共同愿景為TMT提供了一種重要力量，提供了一種凝聚力，并且還具有擴(kuò)散效應(yīng)，即最初在TMT建立的愿景，后來會擴(kuò)散到整個(gè)組織，作為人們的共同目標(biāo)，指導(dǎo)和激勵人們的行動和努力方向。
　　一個(gè)明確的、統(tǒng)一的愿景對于一個(gè)相互聯(lián)系的團(tuán)隊(duì)來說是十分重要的。之所以需要愿景是基于以下關(guān)鍵因素:指導(dǎo)人們的行動；提醒人們的行動，防止重復(fù)以前的錯誤；激勵人們的行動，并不是工作本身而是工作的目的激發(fā)人們工作的積極性；控制人們的行動，防止企業(yè)進(jìn)入不相關(guān)的商業(yè)領(lǐng)域和產(chǎn)生非核心競爭能力；使人們獲得自由發(fā)揮的空間，避免進(jìn)入“我們過去就是這樣做”的慣例。愿景是建立在信仰之上的，受個(gè)人價(jià)值觀和信仰的支持與影響。不同的參與者會提出不同的愿景，在一個(gè)組織內(nèi)部，每個(gè)人都為自己設(shè)想了遠(yuǎn)大的個(gè)人愿景，但許多人的個(gè)人愿景與組織愿景無法融合，無法建立一種心理契約。在TMT內(nèi)，如何基于個(gè)人不同的價(jià)值觀培養(yǎng)起TMT內(nèi)的共同愿景是件十分困難的事情。彼得?圣吉認(rèn)為，共同愿景是人們所共同持有的意向或景象，它創(chuàng)造出眾人一體的感覺，并遍布組織全面的活動，使各種不同的活動融匯起來，即使每個(gè)人在心中個(gè)別持有相同的愿景，但彼此不曾真誠的分享過對方的愿景，這不算共同的愿景，共同愿景的力量是源自共同的關(guān)切。當(dāng)人們真正共有愿景時(shí)，就會在組織內(nèi)部建立起心理契約，這個(gè)共同愿景會緊緊將人們聯(lián)系起來。
　　作為TMT，建立成功的共同愿景要注意選擇以下切入點(diǎn)。第一，關(guān)鍵利益相關(guān)者的識別和培養(yǎng)。利益相關(guān)者是指那些有能力對這個(gè)組織施加影響，甚至影響組織發(fā)展方向和經(jīng)營的人。利益相關(guān)者根據(jù)他們的利益、偏好和期望對組織進(jìn)行特有的干預(yù)，即他們對組織有著直接而深遠(yuǎn)的影響。要理解關(guān)鍵利益相關(guān)者的期望并使他們參與到愿景的建立過程中，有必要識別所有的內(nèi)部與外部利益相關(guān)者，按重要性程度對他們排序，并把它作為組建TMT的依據(jù)。第二，理解信息和價(jià)值觀。建立共同愿景要求獲得相關(guān)信息，如團(tuán)隊(duì)目前的狀況、現(xiàn)在的價(jià)值觀，它通過對周圍環(huán)境全面的描述來預(yù)測將來的情況。在建立愿景過程中，信息發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，特別是在評價(jià)一些領(lǐng)域的活力和密切反映那些可能對組織有重要影響的領(lǐng)域方面，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都有其特有的優(yōu)勢，能夠通過特有的途徑接觸到不同的信息，而且在愿景建立過程中，并不是每個(gè)人都采用相同的方法，人們以過去、現(xiàn)在、將來作為起點(diǎn)建立自己的愿景，這取決于個(gè)人的時(shí)間結(jié)構(gòu)。所有的信息和價(jià)值觀都是原材料，它們構(gòu)成了一個(gè)平臺，在這一平臺上，愿景框架得以建立。第三，提高對話的質(zhì)量。大多數(shù)情況下是由TMT 完成對共同愿景的建立，TMT的每一個(gè)成員對完成愿景的建立過程都有不同的想法，如有想象力的、循序漸進(jìn)的、試驗(yàn)性的或探索性的思想，因此有必要通過對話的質(zhì)量來影響和協(xié)商個(gè)人的分歧。建立關(guān)系和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)是對話，這是一個(gè)內(nèi)部反映過程。
　　2.心理契約的適時(shí)履行與調(diào)整
　　要提高TMT的凝聚力，心理契約的適時(shí)調(diào)整是必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。心理契約的構(gòu)建是一個(gè)動態(tài)變化的過程，不同時(shí)期心理契約的具體內(nèi)容是不同的，也就是說組織與員工之間的相互期望也是動態(tài)變化的，適時(shí)的履行并調(diào)整TMT成員的心理契約，能夠消除成員違背心理契約的意識，進(jìn)而提高TMT的凝聚力。
　　員工在組織中的心理契約經(jīng)歷了EAR循環(huán)，即建立（ESTABLISHING）、調(diào)整(ADJUSTING)和實(shí)現(xiàn)(REALIZATION)的過程。當(dāng)一個(gè)EAR循環(huán)過程結(jié)束后，員工又會對組織產(chǎn)生新的期望，這樣又建立了一個(gè)新的心理契約，同時(shí)，在心理契約的實(shí)現(xiàn)過程中，根據(jù)環(huán)境的變化對心理契約隨時(shí)作出調(diào)整，直到再次實(shí)現(xiàn)為止。這個(gè)循環(huán)過程反映了員工在組織中的心理變化軌跡，，是決定員工工作態(tài)度的重要因素。心理契約是組織承諾和工作滿意度的內(nèi)在根源，組織對員工心理契約的履行或違背是影響員工對組織承諾和工作滿意度的一個(gè)重要因素，所以能夠適時(shí)的履行并調(diào)整心理契約是提高TMT凝聚力的關(guān)鍵。
　　3.注重TMT內(nèi)成員選擇和角色分工互補(bǔ)
　　TMT成員選擇的關(guān)鍵就是要做到角色互補(bǔ)。角色互補(bǔ)有兩層含義，一是TMT成員個(gè)性、技能和經(jīng)驗(yàn)的異質(zhì)性；二是TMT成員的分工協(xié)調(diào)，即要在工作角色與團(tuán)隊(duì)角色協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，在協(xié)作的前提下努力做到成員的個(gè)性、技能和經(jīng)驗(yàn)等的互補(bǔ)。明確有效提高TMT決策效率和成功率應(yīng)該充分將哪些人納入團(tuán)隊(duì)，明確團(tuán)隊(duì)的權(quán)責(zé)范圍和領(lǐng)導(dǎo)階層的角色。Murray發(fā)現(xiàn)，TMT成員之間在技能和經(jīng)驗(yàn)方面的差異對企業(yè)長期績效有正面的影響，盡管短期的影響可能是負(fù)面的，因?yàn)槌蓡T之間所擅長的領(lǐng)域和受教育背景的差異可以用來預(yù)測企業(yè)發(fā)展的長期績效。因?yàn)椴町愋杂兄�于�?chuàng)造性，可以為團(tuán)隊(duì)決策提供多種選擇，技能、觀點(diǎn)與知識方面的差異有助于激發(fā)產(chǎn)生有建設(shè)性作用的認(rèn)知沖突，雖然也或多或少地伴隨著情感沖突。但是，異質(zhì)性TMT總是比同質(zhì)性TMT更能激發(fā)起認(rèn)知沖突。不可預(yù)見和經(jīng)常變動的環(huán)境要求企業(yè)必須具有高度靈活性和適應(yīng)性，異質(zhì)性的團(tuán)隊(duì)顯然可以適應(yīng)這種環(huán)境要求，團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性與環(huán)境的動蕩性交互作用共同促進(jìn)了企業(yè)的成長與價(jià)值的創(chuàng)造。復(fù)雜的企業(yè)要求管理團(tuán)隊(duì)有各種不同的技能，一個(gè)動態(tài)、迅速變化的環(huán)境要求一個(gè)高度靈活、適應(yīng)性很強(qiáng)的TMT。本田技研工業(yè)株式會社在50多年的發(fā)展歷程中之所以能夠引領(lǐng)著世界潮流，與其創(chuàng)業(yè)者本田宗一郎和藤澤武夫的成功經(jīng)營組合是分不開的。藤澤武夫是一位使本田能百分之百發(fā)揮才能的精明經(jīng)營者，而本田則是一位百分之百信任藤澤才華的天才技師。技術(shù)之本田，經(jīng)營之藤澤，兩人互相取長補(bǔ)短，形成了完美的組合。
　　每個(gè)TMT成員都有雙重角色，既承擔(dān)一種工作角色(work role)，是指個(gè)人或團(tuán)隊(duì)內(nèi)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任和義務(wù)；又擔(dān)任一種團(tuán)隊(duì)角色(team role)，表現(xiàn)為采用一種與他人相互作用的特定方式行事的傾向性。團(tuán)隊(duì)角色指出了某個(gè)人處在人與人之間相互作用的工作環(huán)境下應(yīng)如何做出自己的貢獻(xiàn)。提高TMT凝聚力，應(yīng)當(dāng)注意工作角色配置與團(tuán)隊(duì)角色的協(xié)調(diào)，找到一種令人滿意的平衡，才能發(fā)揮其最大的優(yōu)勢和效率。TMT要在工作角色及團(tuán)隊(duì)角色之間找到這種令人滿意的平衡，既要考慮到團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)，又要考慮成員之間的力量對比以及調(diào)整平衡的程度。最重要的就是成員之間彼此能夠?qū)�工作角色進(jìn)行溝通，能根據(jù)團(tuán)隊(duì)角色、根據(jù)不同成員的技能和興趣分配相應(yīng)的工作角色。TMT協(xié)作之所以具有如此強(qiáng)大的威力，關(guān)鍵是它能夠使各個(gè)本來分散的中高層管理者和具有不同能力、不同個(gè)性的人結(jié)合起來，攜手作戰(zhàn)，組織成一個(gè)有共同目標(biāo)的、相互協(xié)調(diào)的整體。
　　4.重視TMT內(nèi)的文化建設(shè)
　　TMT文化是一種“雙刃劍”。如果TMT文化與組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)一致，它就可以成為企業(yè)的寶貴資產(chǎn)，有助于延續(xù)TMT的凝聚力；但如果TMT內(nèi)的文化與組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，則可能成為企業(yè)的負(fù)債，也可能破壞TMT的凝聚力，甚至摧跨團(tuán)隊(duì)。這是因?yàn)�，TMT文化可以向人們展示某種信仰與態(tài)度，它影響著組織成員的處世哲學(xué)和世界觀，而且也影響著人們的思維方式。另一方面，良好的團(tuán)隊(duì)文化意味著良好的團(tuán)隊(duì)氣氛，為心理契約的培養(yǎng)提供了有利的土壤，進(jìn)而有利于增強(qiáng)TMT的凝聚力。
　　重視TMT內(nèi)文化建設(shè)，目的在于通過文化來引導(dǎo)、調(diào)控和凝聚團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造性，使他們能夠發(fā)揮協(xié)作效力，在實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的同時(shí)，使人性、人的價(jià)值、人的自我實(shí)現(xiàn)和全面發(fā)展真正得以實(shí)現(xiàn)，真正在成員與團(tuán)隊(duì)之間構(gòu)建起一種動態(tài)平衡的心理契約關(guān)系。而一旦團(tuán)隊(duì)內(nèi)建立起了緊密的心理契約，團(tuán)隊(duì)內(nèi)就表現(xiàn)出強(qiáng)烈的社會認(rèn)同和社會表現(xiàn)。社會認(rèn)同與“屬于”一個(gè)團(tuán)隊(duì)有關(guān)，團(tuán)隊(duì)成員習(xí)慣于用“他們-我們”的眼光看待世界的傾向，把我們自己看成是置身于許多不同的圈子中，而與“他們”區(qū)別開來。所以社會認(rèn)同在成功的團(tuán)隊(duì)和組織管理中是一種強(qiáng)有力的因素，人們?yōu)樽约旱膱F(tuán)隊(duì)感到驕傲，并認(rèn)為它是獨(dú)一無二的，這可以成為人們的內(nèi)在動機(jī)。社會表現(xiàn)則與“分享”該團(tuán)隊(duì)的基本構(gòu)想和觀念有關(guān)，隨著時(shí)間的推移，團(tuán)隊(duì)中成員逐漸了解了彼此的信仰，雖然他們?nèi)匀挥懈鞑幌嗤�的觀念和意見，但往往能不斷調(diào)整，逐漸分享有關(guān)工作及工作中的許多信念和構(gòu)想。成功的TMT文化建設(shè)關(guān)鍵是要形成社會認(rèn)同與社會表現(xiàn)兩大心理機(jī)制，并通過它來為整個(gè)TMT組織服務(wù)，為企業(yè)利益提供保障性條件。
　　六、小結(jié)
　　綜上所述，心理契約是組織與員工彼此對對方應(yīng)付出什么同時(shí)又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雙方隱含的、未公開說明的相互責(zé)任，所以說心理契約是企業(yè)與員工雙贏的紐帶。心理契約是否能夠適時(shí)履行，關(guān)系到TMT的凝聚力是否強(qiáng)大以及團(tuán)隊(duì)成員是否有離職傾向，而TMT的凝聚力則與企業(yè)績效緊密相連，所以說心理契約在TMT中的地位是舉足輕重的。
　　TMT凝聚力是基于心理層面的一個(gè)概念，它的形成是一系列心理因素和行為作用與發(fā)展的結(jié)果。心理契約是雙向的，而組織承諾則是單向的，兩者都是TMT凝聚力鏈條中的重要環(huán)節(jié)。心理契約的一種結(jié)果，正是由于個(gè)體對于雙方責(zé)任和信念的認(rèn)知、對比，才導(dǎo)致個(gè)體對組織產(chǎn)生不同的承諾方式和程度，并最終決定了組織凝聚力的形成與發(fā)展。一旦個(gè)體意義上的團(tuán)隊(duì)成員對TMT的組織承諾形成后，TMT成員在態(tài)度上和行為上就會表現(xiàn)出對組織忠誠度、強(qiáng)烈的認(rèn)同感和全方位的投入，從而最終形成了堅(jiān)不可摧的凝聚力。一旦這種心理契約破壞，同樣會瓦解TMT凝聚力，甚至導(dǎo)致TMT的解體。
　　一個(gè)有利于企業(yè)成長的TMT共同愿景的形成對提高TMT凝聚力最為關(guān)鍵。高質(zhì)量的交流有助于形成共同愿景，有助于在TMT 成員之間形成凝聚力。提高TMT凝聚力應(yīng)當(dāng)注意工作角色配置與團(tuán)隊(duì)角色的協(xié)調(diào)，尋求一種令人滿意的平衡。如果TMT的成員都能夠理解異質(zhì)性團(tuán)隊(duì)的重要性，高度容忍成員之間的不同意見， 就很少會產(chǎn)生基于情感性沖突而引發(fā)的不滿。隨著時(shí)間的流逝，TMT內(nèi)的友誼和團(tuán)隊(duì)利益是互惠的。提高TMT的凝聚力要注意團(tuán)隊(duì)成員異質(zhì)性與環(huán)境動態(tài)性的交互作用。一個(gè)動態(tài)變化的環(huán)境要求企業(yè)建立一支凝聚力強(qiáng)的TMT，以高質(zhì)量的決策和高度的靈活性來保證企業(yè)成長的方向、實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。
　　然而，這里的討論都是淺顯的，文化的界定是復(fù)雜的，企業(yè)文化多有爭論，TMT內(nèi)部的文化只是其中的一部分，它只是企業(yè)文化中的一種亞文化。TMT內(nèi)部的文化在整個(gè)企業(yè)文化中的重要性，以及它對TMT內(nèi)部的凝聚力到底影響多大還需更多的研究。
　　在“基于心理契約的TMT凝聚力形成模型”中，從心理契約到組織績效，這是一個(gè)動態(tài)的、復(fù)雜的，諸多因素交互作用的過程，其中心理契約對組織績效的貢獻(xiàn)，初步提出的這一模型還需要在理論和實(shí)踐中做進(jìn)一步的討論和驗(yàn)證。
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  本文關(guān)鍵詞：基于心理契約的高層管理團(tuán)隊(duì)凝聚力問題研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。