發(fā)布時間：2014-07-28 18:52

　　 一、績效考核指標(biāo)體系設(shè)計的依據(jù)
　　 （一）績效考核體系建立的原則
　　 對員工工作過程及效率考核的因素中，要結(jié)合實際同時運用定性與定量的方法確定績效考核指標(biāo)及權(quán)重，構(gòu)造準(zhǔn)確的績效考核指標(biāo)體系�？己藨�(yīng)遵從以下原則：
　　 １.公平、公開性原則。績效考核工作標(biāo)準(zhǔn)的制定是針對不同崗位而定的，不可能不同的人設(shè)置不同的標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該認(rèn)識到組織中每一個員工都是平等的，考核過程同樣也應(yīng)該是公平的。
　　 ２.系統(tǒng)性原則。抓住影響績效考核的主要因素以保證綜合考核的全面性和可行性，公司績效考核指標(biāo)體系應(yīng)該系統(tǒng)、全面地考察對公司績效有影響的各個方面的指標(biāo)，不僅要包括定性指標(biāo)，而且包括定量指標(biāo)。３.可操作性原則。績效考核指標(biāo)體系所選取的指標(biāo)必須有明確的含義，筆耕文化推薦期刊，便于理解，容易收集，容易計算，而且有充分的數(shù)據(jù)來源，有能提供相關(guān)信息的機構(gòu)或部門。整個指標(biāo)體系應(yīng)該盡量精煉，突出重點，既能全面反映績效考核水平，又便于實際操作。
　　 ４.定性與定量相結(jié)合的原則。考慮到不同指標(biāo)的特征，采用不同的權(quán)重確定方法，以防生搬硬套，導(dǎo)致權(quán)重確定的不合理性。
　　 （二）部門及崗位工作分析
　　 工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，也是績效考核工作的基礎(chǔ)。工作分析形成的崗位說明書是員工績效考核指標(biāo)設(shè)計的重要依據(jù)。
　　 區(qū)隊的績效考核是對整個區(qū)隊行為表現(xiàn)的考核，這種行為受很多因素的影響。根據(jù)各個區(qū)隊不同的特征及職責(zé)需求分成不同種類的區(qū)隊，神華神東公司主要分為三大主要區(qū)隊，分別為井下生產(chǎn)區(qū)隊、輔助生產(chǎn)區(qū)隊、機關(guān)部門。
　　 井下生產(chǎn)區(qū)隊有明確的目標(biāo)與任務(wù)及完成任務(wù)時限，主要是用來產(chǎn)生效益的，一般由礦里下達(dá)任務(wù)進行生產(chǎn)，需要很強的技能性，績效考核主要與質(zhì)量及效益性指標(biāo)有關(guān)，占較大比重。輔助生產(chǎn)區(qū)隊主要是配合井下生產(chǎn)區(qū)隊更好、更快的完成生產(chǎn)任務(wù)，以井下生產(chǎn)區(qū)隊計劃生產(chǎn)任務(wù)的一定比例下達(dá)任務(wù)，一般根據(jù)區(qū)隊職責(zé)的重要性確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。
　　 機關(guān)部門也就是職能考核部門，一般是對生產(chǎn)區(qū)隊及輔助生產(chǎn)區(qū)隊下達(dá)任務(wù)及綜合考核的，主要起到監(jiān)督及管理的作用。
　　 員工的績效考核是對員工行為表現(xiàn)的考核，其中的職位描述也就是崗位特征是直接影響員工績效行為的關(guān)鍵因素。同時，職位的描述又是設(shè)定績效指標(biāo)的基礎(chǔ)，因此，很好的職位描述基本能夠確定職位的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。
　　 二、煤炭企業(yè)績效考核體系現(xiàn)狀
　　 （一）現(xiàn)有績效考核體系的優(yōu)勢
　　 1.績效考核指標(biāo)主次分明。公司通過年度目標(biāo)的層層分解，使各層領(lǐng)導(dǎo)、員工都有了具體的工作目標(biāo)。年度經(jīng)營管理目標(biāo)不再是被動地完成工作任務(wù)，而是已經(jīng)轉(zhuǎn)化為各級管理人員工作的強大動力，不同的部門有不同的側(cè)重考核指標(biāo)。
　　 2.績效考核指標(biāo)涉及面廣。業(yè)績考核管理的指標(biāo)大致可以分為兩大類七小類：第一類是生產(chǎn)計劃管理指標(biāo)，結(jié)合各單位職責(zé)和實際確定，如質(zhì)量效益型、資源節(jié)約型。第二類是安全性指標(biāo)，主要包括本質(zhì)安全和管理方面的內(nèi)容。
　　 （二）績效考核體系存在的問題分析
　　 由于煤炭系統(tǒng)績效考核因素隨自動化水平及地質(zhì)構(gòu)造的變化不斷變化，目前的績效考核系統(tǒng)覆蓋比較全面，但權(quán)重設(shè)置還不是很合理。
　　 1.缺乏透明的考核管理制度。考核制度不具體、明確，各部門職責(zé)不清楚，這就形成了人為控制的局面，在各方面造成評價的不一致，進而導(dǎo)致報酬的不公平。因此，需要通過制度把考核的目的、內(nèi)容、方法等都強制性規(guī)定下來。
　　 2.考核指標(biāo)量化程度不夠。由于在考核目標(biāo)指標(biāo)設(shè)定上主要按照各部門的職能進行分解，沒有引入和應(yīng)用科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法，導(dǎo)致對各項指標(biāo)的設(shè)定缺乏統(tǒng)一的原則和方法，主觀的經(jīng)驗判斷較多，指標(biāo)量化程度不夠高。
　　 3.考核內(nèi)容和目的不全面。目前，公司的考核中只對公司、區(qū)隊、員工進行了考核，區(qū)隊下面有班組的劃分，但并沒有對班組進行考核。考核過程流于形式，“為了考核而考核”。
　　 4.考核指標(biāo)和考核周期設(shè)計不合理。在工作績效方面，僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化；考核指標(biāo)設(shè)置過于寬泛，分布不合理；各部門之間交叉的考核指標(biāo)有些被忽略�？己说闹芷诙际且荒暌淮危�過于固定化，應(yīng)與考核的目的有關(guān)系，設(shè)置動態(tài)的考核周期。
　　 三、KPI績效考核指標(biāo)體系模型的設(shè)計及實施
　　 （一）KPI績效考核指標(biāo)體系模型的設(shè)計
　　 為了使考核結(jié)果更加公正，研究采用礦領(lǐng)導(dǎo)考核區(qū)隊及機關(guān)部門，各區(qū)隊及機關(guān)部門相互進行考核，區(qū)隊長對班組進行考核，班組長對所在班組員工進行考核的方式對區(qū)隊、班組、員工進行考核打分，形成了層層的考核打分系統(tǒng)。通過專家訪談分析確定其考核指標(biāo)，權(quán)重主要結(jié)合指標(biāo)重要性及層次分析法的數(shù)學(xué)分析方法進行處理確定。
　　 不同部門及不同區(qū)隊的關(guān)鍵考核指標(biāo)不盡相同。這里對關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的提取主要是根據(jù)考核者、礦里各組織領(lǐng)導(dǎo)及員工的意見，通過對原先績效考核指標(biāo)中的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)進行整理、歸納，初步建立一個考核指標(biāo)體系，然后通過對相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜壹八鶎俨块T負(fù)責(zé)人進行訪談得出關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。
　　 對不同的組織、班組及其人員都發(fā)放了指標(biāo)問卷，選取人力資源專家及若干具有代表性的員工進行訪談等方法。其中訪談內(nèi)容主要包括五大方面：質(zhì)量效益型、本質(zhì)安全型、資源節(jié)約型、科技創(chuàng)新型、和諧發(fā)展型五型指標(biāo)，回收問卷后，經(jīng)過數(shù)據(jù)整理和分析得出關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系。
　　 權(quán)重分配直接影響績效考核的結(jié)果，因此，運用科學(xué)的方法來確定各指標(biāo)的權(quán)重對本研究有著舉足輕重的作用。文章采用層次分析（AHP）法確定指標(biāo)的權(quán)重。
　　 （二）績效考核體系的實施
　　 績效考核體系的建立是為了能更好實施績效考核，但是要想完善的實施還需要不同部門及人員的配合，最重要的就是良好的溝通。
　　 績效考評是績效考核體系實施的核心環(huán)節(jié)。在考核周期結(jié)束的時候，公司績效考核小組應(yīng)對照預(yù)先制定好的績效考核指標(biāo)體系，對不同層級對象的業(yè)績完成情況進行考核。區(qū)隊的業(yè)績考核宜占80%－90%，日�；�礎(chǔ)考核大概占到10%－20%即可。而對于員工來說，日�？己藨�(yīng)占到80%以上。    

 

本文編號：6847