發(fā)布時間：2014-07-24 21:55

　　海爾集團在全球 30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司 ,全球員工總數超過 5萬人；海外現有 2個工業(yè)園 ,海外工廠 13個 ,營銷點 38000多個 ,國內外服務網點近 12000個 ,海爾產品打入歐洲 15家大連鎖店中的 12家、美國 10大連鎖店中的 8家。其中海爾小型冰箱和酒柜已分別占美國市場 50%和 60%的份額。已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團 , 2007年海爾集團實現全球營業(yè)額 1180億元。海爾是如何在海外形成這一強勢的競爭力 ? 其理論依據又是什么 ? 下面就是通過對波特著名的“鉆石模型 ”來解釋海爾國際化戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢。
　　1　波特“鉆石模型 ”的基本理論
　　美國哈佛大學的波特提出競爭三部曲理論 ,并對國家競爭力這一主題構建了“鉆石模型 ”。“鉆石模型 ”是分析國家和地區(qū)核心競爭力的宏觀分析工具。該模型是主要由四個要素組成。它們分別是生產要素、需求條件、相關與支持性產業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略及其結構以及同業(yè)競爭這四個要素是構成“鉆石模型 ”的基本要素。
　　“鉆石模型 ”如下圖所示：要素條件 ←→需求條件 ←→企業(yè)戰(zhàn)略 ,結構和競爭狀 ←→相關供應商和支持性產業(yè) ←→要素條件；要素條件 ←→企業(yè)戰(zhàn)略 ,結構和競爭狀；需求條件 ←→相關供應商和支持性產業(yè)。
　　　　2　運用“鉆石模型 ”解釋海爾海外成功戰(zhàn)略
　　2. 1　“人才第一 ”作為海爾人才管理的基本理念
　　在生產要素中高級生產要素起決定性作用 ,人本資源已經上升為企業(yè)資源的主導地位。在高級人才吸收及培養(yǎng)方面 ,海爾實施“人才是第一產品 ”戰(zhàn)略 ,大量吸收高學歷、高科技人才加入企業(yè) ,使海爾高新科技產品層出不窮。建立海爾大學 ,培訓大量國外海爾科技與經營人才。人才是企業(yè)經營的“第一產品 ”，把人才和知識放到企業(yè)的核心位置 ,是海爾企業(yè)成功的經驗。在科研水平方面 ,海爾具有國際化的科技開發(fā)水平。不僅擁有自己的中央研究院 ,而且與美國、日本、德國、瑞典和荷蘭等國的國際大公司在多項高技術領域建立了多個技術聯(lián)盟 ,使海爾在關鍵技術、核心技術等方面同國際先進技術水平保持同步。截止到2007年 ,海爾累計申請專利 7883項；僅 2007年 ,海爾申請專利 875項 ,平均每個工作日申請 2項發(fā)明專利。
　　2. 2　海爾實施“本土化 ”戰(zhàn)略滿足海外當地市場需求
　　在波特的“鉆石模型 ”中需求條件是指國內市場的需求。包括需求的結構、需求的規(guī)模和需求的成長以及預期需求。海爾正是很好地學習了該理論的精華 ,并變通的為其在海外發(fā)展提供了理論基礎 ,提出“本土化 ”戰(zhàn)略 ,開辟當地的市場需求 ,使其產品在國外形成當地的品牌 ,而并非是來自中國的產品。將開始提出的“海爾的國際化 ”現在稱為“國際化的海爾 ”。這樣 ,國外市場的需求此時則相對轉變成 !國內 !市場需求。海爾在美國已經形成三位一體生產銷售模式：營銷中心設在紐約 ,設計中心設在洛杉機 ,制造中心設在南卡羅來納州。
　　按照美國當地消費者的需求 ,海爾不惜聘請美國專家在洛杉磯設計中心設計美國人喜愛的產品。這些產品不僅要求技術標準符合美國規(guī)定 ,也符合美國人的審美情趣和生活習慣。如海爾冰箱已進入美國 1200多家商店。然后通過紐約直接向全美的銷售網絡和服務網絡進行鋪墊和控制 ,南卡羅來州就隨時制造出來并及時運到全美各地 ,這種做法使海爾變成了一個美國本土化的海爾。海爾不僅是中國的海爾 ,也成為美國的海爾 ,在其他地區(qū)海爾也采取同樣的做法。
　　2. 3　海爾“產業(yè)集群 ”戰(zhàn)略思想
　　一個企業(yè)的上下游產業(yè)實際上是該企業(yè)最重要的供應商和客戶。如果一個下游產業(yè)具有全球競爭力 ,則他通常對原材料供應等方面的要求特別苛刻。上游企業(yè)在努力滿足下游這些客戶需求的同時 ,也創(chuàng)造了自身的國際競爭力。同樣 ,對下游企業(yè)而言 ,具有強勢競爭力的上游產業(yè)能夠為本企業(yè)提供先進的相關技術 ,高質量的原材料等 ,也成為下游產業(yè)加強產業(yè)競爭力的重要組成部分。因此說 ,“集群效應 ”類似于產業(yè)鏈 ,他們緊密相關 ,環(huán)環(huán)相扣只靠一個企業(yè)單打獨斗想獲得成功是不可能的 ,只有形成“集群效應 ”才能使企業(yè)擁有更長更強勢的競爭力。
　　2. 3. 1　企業(yè)的上游是原材料供應方：海爾提出分供方必須具備可以參與其前端設計的能力。企業(yè)和上游的關系不只停留在我買你的部件 ,更是買他的設計。部件物美價廉的同時 ,還要滿足用戶的需求來設計產品。
　　2. 3. 2　企業(yè)的下游是客戶：海爾的客戶是沃爾瑪及大的連鎖超市。海爾與客戶的關系不僅是賣給他們產品 ,而是買個他們一個解決方案。即：根據每個大連鎖超市的目標客戶群的不同來設計產品 ,以便更快更好的賣出去。
　　2. 4　“三融一創(chuàng) ”是海爾的最終目標
　　波特指出 ,一個企業(yè)要想獲得成功 ,必須善用本國的歷史文化資源 ,形成適應本國特殊環(huán)境的企業(yè)戰(zhàn)略和組織結構 ,融入當地社會 ,并符合所處產業(yè)的特殊情況。海爾的“三融一創(chuàng) ”是指在當地融資 ,當地融智和當地融文化當地融資和當地融智如上所述 ,分別利用了海外的資金 ,聘用當地的技術設計銷售管理人員。當地融文化是指 ,企業(yè)文化不應與當地文化相悖 ,企業(yè)文化的創(chuàng)新是不管那個國家的人都能接受。
　　在海爾的組織結構中 ,企業(yè)改變了以前的上下級關系 ,將原來的金字塔式縱向信息流動機構變成橫向信息流動。將職能關系變成了用戶關系 ,服務關系。著名的 OEC管理法 ,即全方位優(yōu)化管理法要求每天對每人每事進行全方位的控制和清理。每天的工作要當天完成 ,每天工作要清理并要每天有所提高。SBU是海爾最重要的市場鏈管理法 ,即戰(zhàn)略 -事業(yè) -單位 ,是指不僅每個事業(yè)部且每個人都是一個單位 ,將集團總的戰(zhàn)略落實到每一個員工身上 ,而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團大戰(zhàn)略的實現。正是這種科學高效的管理模式使海爾在激烈的競爭中不斷穩(wěn)步前進。



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