大型房地產(chǎn)企業(yè)中項目管理部門的組建與優(yōu)化問題研究
發(fā)布時間：2014-08-19 18:06
第一章緒論
1.1研究背景及意義
1.1.1研究背景
大型房企上市后的業(yè)績增長壓力及房地產(chǎn)政策調(diào)控的深化促使規(guī)模房企加快布局二三線城市,項目數(shù)量急劇增長。從2011年開始,房地產(chǎn)進行調(diào)控深化調(diào)整,更進一步貫徹落實了限購措施。一線城市未成交量劇增,其原因在于調(diào)控組合措施,例如:限購、限貸、限價等措施的實施。房地產(chǎn)在全國的整體情況不容樂觀,不景氣。今年調(diào)控措施實施的結(jié)果愈發(fā)凸顯,為了有效緩解限購帶來的壓力,一線城市開發(fā)商轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市的開發(fā)和利用。作為大型房地產(chǎn)企業(yè)的恒大地產(chǎn),從2004年便主戰(zhàn)二線城市,巨額投入高增長區(qū)域,又于2010年3月進軍三線城市。大型房企(主要是主打二三線城市的)也普遍采取銷售、高周轉(zhuǎn)”策略。萬科、恒大以及碧桂園等傳統(tǒng)高周轉(zhuǎn)型企業(yè)也進一步提高周轉(zhuǎn)速率,迅速向高周轉(zhuǎn),高運行靠攏。“快銷售、高周轉(zhuǎn)”策略及項目數(shù)量的大幅增長必然要求企業(yè)具備高效運營管理能力,多項目運營體系的構(gòu)建則在此背景下應(yīng)運而生。如何在日益嚴峻的市場環(huán)境下站穩(wěn)腳跟,并穩(wěn)健增長,逐步做大做強是房地產(chǎn)企業(yè)不可回避的一個問題。
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1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
1.2.1國外研究現(xiàn)狀
美國Gartne[5]公司認為PMO是一個組織為了集成所有的項目經(jīng)驗而設(shè)計的一個共享資源。PMO是在項目的分析設(shè)計、管理和總結(jié)評價階段提升組織能力的一個關(guān)鍵部門。PMO出現(xiàn)于20世紀90年代初期,在90年代后期,項目統(tǒng)一管理的需要變得越來越明顯,PMO隨之大量地出現(xiàn)。項目管理辦公室是在整個企業(yè)運作的高度而不是單個項目的高度將企業(yè)有限的資源進行合理分配,同時為項目經(jīng)理和項目團隊提供各種支持,確保符合企業(yè)戰(zhàn)略的項目能夠?qū)嵤┏晒�。項目管理辦公室是實現(xiàn)項目型企業(yè)中項目群管理、項目組合管理的綜合應(yīng)用部門,通過項目組合、項目群和PMO的相互作用,確保企業(yè)在多項目環(huán)境下的戰(zhàn)略實施。長期以來,無論是在學(xué)術(shù)界還是企業(yè)內(nèi)部對于PMO的爭議一直沒有間斷過,對于PMO的定義也不完全相同。美國項目管理協(xié)會對PMO的定義:PMO就是為創(chuàng)造和監(jiān)督整個管理系統(tǒng)而負責(zé)的組織元素,這個管理系統(tǒng)是為項目管理行為的有效實施和為最大程度的達到組織目標(biāo)而存在的。使用項目辦公室或項目管理辦公室具有悠久的歷史,可以追溯到1930年,Block[6]和Frame提出建立和維護一個“項目辦公室”(即項目管理辦公室)以提高項目管理的能力。Bbck[8]和Frame[9]還認為隨著企業(yè)所承攬的項目的增加,項目管理辦公室要建立一個統(tǒng)一的方式來執(zhí)行項目,整合組織資源,使得項目管理更加專業(yè)化。
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第二章房地產(chǎn)運營管理模式的理論基礎(chǔ)
2.1運營管理模式
對于規(guī)模不斷擴張的國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè),企業(yè)的組織形式從最早的項目制運作,再到項目公司制,再到集團化發(fā)展,其企業(yè)的組織架構(gòu)和管控模式都在不斷的演變。房地產(chǎn)企業(yè)組織管控方式有:1.總部對下屬公司的管控方式[33]; 2.區(qū)域公司對項目的管控方式。前者屬于集團管控模式范疇;而后者往往屬于項目組織管控范圍,包含了職能型、矩陣型及項目制三種典型模式,它決定了房地產(chǎn)企業(yè)區(qū)域公司如何對項目運營的管控方式,相對屬微觀層面[^房地產(chǎn)對企業(yè)組織架構(gòu)的選擇隨著自身發(fā)展規(guī)模、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理水平及執(zhí)行力等都在不斷演變,因此,組織選擇往往不強調(diào)最好的,而更強調(diào)最合適的,它本身是對企業(yè)自身戰(zhàn)略、資源、文化等因素妥協(xié)、博弈的結(jié)果。1.集團管控模式的定義[35]:不僅解決總部對下屬企業(yè)的管控還包括以下方面:企業(yè)戰(zhàn)略下治理結(jié)構(gòu)體系的確定;總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分;公司組織架構(gòu)的具體形式選擇;對集團重要資源的管控方式。2.當(dāng)前主流集團管控模式主流集團管控模式的三種類型[36]: 1、操作管控型2、戰(zhàn)略管控型3、財務(wù)管控型。在企業(yè)組織的選擇上,往往不是采取單一的模式,而是根據(jù)不同的管控對象有差異性的選擇管控模式,并且可能綜合采取兩種甚至是多種管控模式。但無論如何組合,其根本都是以權(quán)責(zé)體系、管控有效性和業(yè)務(wù)靈活性為考慮的。
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2.2大型房企集團管控模式選擇
基于項目價值鏈和風(fēng)險控制的策略選擇,尤其對專業(yè)型房地產(chǎn)企業(yè)而言,企業(yè)的利潤和現(xiàn)金流大多數(shù)來源于項目運營。所以無論對于集團管控模式還是對于項目組織選擇,都必須充分了解和認知房地產(chǎn)項目的特征。針對項目運營全過程(項目論證、土地獲取、項目策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、銷售管理、售后服務(wù)和物業(yè)管理)進行深入分析,以此實現(xiàn)更科學(xué)、更理性的集團管控和項目組織選擇。在整個房地產(chǎn)項目運營全過程中,利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端呈現(xiàn)逐步遞減的特點。越前端風(fēng)險和利潤貢獻越大,越后端利潤貢獻和風(fēng)險越小。從整個項目環(huán)節(jié)對利潤的貢獻和風(fēng)險來分析,可以將項目運營典型分解為三大階段:利潤規(guī)劃區(qū)(投資策劃、土地獲取和項目策劃)、利潤生產(chǎn)區(qū)(建筑設(shè)計、采購管理、工程管理)和利潤兌現(xiàn)區(qū)(銷售管理、入伙管理等)[37]。利潤規(guī)劃區(qū)屬于整個項目價值鏈的前端,投資策劃、土地獲取、項目策劃的好處直接決定了該項目的理論利潤空間。它本身屬于對項目利潤的整體戰(zhàn)略規(guī)劃,從管理角度而言,在這個階段需要特別關(guān)注風(fēng)險控制和成本控制,尤其是在政策調(diào)控高壓下,不拿地王,拿合適的地,方能有效控制風(fēng)險保證利潤。
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第三章項目管理辦公室的構(gòu)建與運作..........18
3.1項目管理辦公室的發(fā)展歷程.........18
3.2項目管理辦公室的構(gòu)建與運作.........18
3.3項目管理辦公室的職責(zé)及對組織的價值.........24
第四章恒大地產(chǎn)集團運營體系剖析.........27
4.1恒大地產(chǎn)集團及長沙公司簡介.........27
4.2恒大地產(chǎn)集團組織架構(gòu)職能介紹.........28
4.3 PMO在恒大地產(chǎn)集團分級管控機制中的職能與作用.........28
第五章長沙公司綜合計劃部在多項目運作中的實踐.........32
5.1項目運營的計劃管理.........32
5.2項目運營的會議決策管理.........39
5.3完善高效的績效考核體系.........43
第六章PMO在大型房企中的構(gòu)建路徑及趨勢探索
6.1大型房地產(chǎn)企業(yè)如何順暢引入PMO機制
6,1.1 PMO 的引入.
鑒于國內(nèi)房企的實際情況,我們在實施這種項目管理方法的時候不得不面對這樣的挑戰(zhàn):時間和資源都是有限的,我們不可能在短時間來個質(zhì)的飛躍,只能通過改進原有的項目管理來解決,這樣做確實壓力很大,畢竟集中精力考慮如何開發(fā)新產(chǎn)品常常會無法關(guān)注其他過程的變更。在引入PMO之前,大多數(shù)房企對項目的企業(yè)級管理并非完全是空白。實際上或多或少會有一些相關(guān)的機制在運行,如計劃運營部門的設(shè)立、總經(jīng)理辦公會或月度計劃會議、項目后總結(jié)評價機制等,都分別擔(dān)當(dāng)著一定的企業(yè)級項目管理的職能。PMO的引入旨在將這些工作更加系統(tǒng)化、標(biāo)準化,從而使企業(yè)級項目管理提升到一個新 高度。房地產(chǎn)企業(yè)引入PMO沒有固定的模式,組織設(shè)計的柔性較大,總的來看,要注意三個問題:①PMO核心機構(gòu)的建立。從PMO的理念來看,PMO宜設(shè)在超越項目之上的上一級管理機構(gòu),如公司總部或區(qū)域城市總部,其地位至少與同級別的專業(yè)管理、資源保障部門相當(dāng)或稍高。實際中也有PMO會議+常設(shè)機構(gòu)的做法(如龍湖地產(chǎn)),其用意也是在提高PMO的定位,以便于PMO有足夠的權(quán)威開展工作。②PMO的職能賦予問題③PMO的工作機制銜接問題一個運行良好的項目辦公室能確保企業(yè)使用一個合理的,結(jié)構(gòu)化的項目管理方法。
項目管理辦公室的運作效傘對一個大型房地產(chǎn)企業(yè)於日常運營有著重要影響。本文在研究房地產(chǎn)集團化企業(yè)組織管控形式及項目組織模式的理論基礎(chǔ)上,以項目管理辦公室的功能性需求與企業(yè)管理模式特征為契合點,對項目管理辦公室的常規(guī)職能及運作規(guī)律進行了深入的研宄,取得了以下成果。首先,通過對已有文獻的查閱,發(fā)現(xiàn)目前的研宄成果大多側(cè)重于項目管理辦公室功用性描敘,缺乏一個系統(tǒng)全面的引入方法。因而,本文整合現(xiàn)有研宄成果,從實操的角度研究和探討項目管理辦公室的構(gòu)建與運作,不僅有助于項目管理辦公室運作理論的落地,同時給項目管理理論提供了一個新的視角。第二、通過對當(dāng)前大型國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)組織管控及項目組織模式的分析,個人認為以運營管理高效均衡為目標(biāo)的企業(yè)集團更有利于構(gòu)建以項目管理辦公室為中心的管控機制,其項目管理辦公室的職能可突破常規(guī)開發(fā)職能及支持職能向控制職能與運作職能轉(zhuǎn)變,組織將賦予其更大的資源調(diào)動權(quán)限。項目組織模式是企業(yè)組織模式的延伸,在項目組織模式上,職能型、項目制和矩陣制三種類型各有其特點,一般來說,職能制屬于傳統(tǒng)型組織,而項目制屬于另一個極端,而矩陣型組織作為充滿活力的組織,介于兩者之間,優(yōu)勢明顯,目前在西方及我國標(biāo)桿房企中應(yīng)用相對廣泛。
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參考文獻（略）
本文編號：8415
1.1研究背景及意義
1.1.1研究背景
大型房企上市后的業(yè)績增長壓力及房地產(chǎn)政策調(diào)控的深化促使規(guī)模房企加快布局二三線城市,項目數(shù)量急劇增長。從2011年開始,房地產(chǎn)進行調(diào)控深化調(diào)整,更進一步貫徹落實了限購措施。一線城市未成交量劇增,其原因在于調(diào)控組合措施,例如:限購、限貸、限價等措施的實施。房地產(chǎn)在全國的整體情況不容樂觀,不景氣。今年調(diào)控措施實施的結(jié)果愈發(fā)凸顯,為了有效緩解限購帶來的壓力,一線城市開發(fā)商轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市的開發(fā)和利用。作為大型房地產(chǎn)企業(yè)的恒大地產(chǎn),從2004年便主戰(zhàn)二線城市,巨額投入高增長區(qū)域,又于2010年3月進軍三線城市。大型房企(主要是主打二三線城市的)也普遍采取銷售、高周轉(zhuǎn)”策略。萬科、恒大以及碧桂園等傳統(tǒng)高周轉(zhuǎn)型企業(yè)也進一步提高周轉(zhuǎn)速率,迅速向高周轉(zhuǎn),高運行靠攏。“快銷售、高周轉(zhuǎn)”策略及項目數(shù)量的大幅增長必然要求企業(yè)具備高效運營管理能力,多項目運營體系的構(gòu)建則在此背景下應(yīng)運而生。如何在日益嚴峻的市場環(huán)境下站穩(wěn)腳跟,并穩(wěn)健增長,逐步做大做強是房地產(chǎn)企業(yè)不可回避的一個問題。
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1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
1.2.1國外研究現(xiàn)狀
美國Gartne[5]公司認為PMO是一個組織為了集成所有的項目經(jīng)驗而設(shè)計的一個共享資源。PMO是在項目的分析設(shè)計、管理和總結(jié)評價階段提升組織能力的一個關(guān)鍵部門。PMO出現(xiàn)于20世紀90年代初期,在90年代后期,項目統(tǒng)一管理的需要變得越來越明顯,PMO隨之大量地出現(xiàn)。項目管理辦公室是在整個企業(yè)運作的高度而不是單個項目的高度將企業(yè)有限的資源進行合理分配,同時為項目經(jīng)理和項目團隊提供各種支持,確保符合企業(yè)戰(zhàn)略的項目能夠?qū)嵤┏晒�。項目管理辦公室是實現(xiàn)項目型企業(yè)中項目群管理、項目組合管理的綜合應(yīng)用部門,通過項目組合、項目群和PMO的相互作用,確保企業(yè)在多項目環(huán)境下的戰(zhàn)略實施。長期以來,無論是在學(xué)術(shù)界還是企業(yè)內(nèi)部對于PMO的爭議一直沒有間斷過,對于PMO的定義也不完全相同。美國項目管理協(xié)會對PMO的定義:PMO就是為創(chuàng)造和監(jiān)督整個管理系統(tǒng)而負責(zé)的組織元素,這個管理系統(tǒng)是為項目管理行為的有效實施和為最大程度的達到組織目標(biāo)而存在的。使用項目辦公室或項目管理辦公室具有悠久的歷史,可以追溯到1930年,Block[6]和Frame提出建立和維護一個“項目辦公室”(即項目管理辦公室)以提高項目管理的能力。Bbck[8]和Frame[9]還認為隨著企業(yè)所承攬的項目的增加,項目管理辦公室要建立一個統(tǒng)一的方式來執(zhí)行項目,整合組織資源,使得項目管理更加專業(yè)化。
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第二章房地產(chǎn)運營管理模式的理論基礎(chǔ)
2.1運營管理模式
對于規(guī)模不斷擴張的國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè),企業(yè)的組織形式從最早的項目制運作,再到項目公司制,再到集團化發(fā)展,其企業(yè)的組織架構(gòu)和管控模式都在不斷的演變。房地產(chǎn)企業(yè)組織管控方式有:1.總部對下屬公司的管控方式[33]; 2.區(qū)域公司對項目的管控方式。前者屬于集團管控模式范疇;而后者往往屬于項目組織管控范圍,包含了職能型、矩陣型及項目制三種典型模式,它決定了房地產(chǎn)企業(yè)區(qū)域公司如何對項目運營的管控方式,相對屬微觀層面[^房地產(chǎn)對企業(yè)組織架構(gòu)的選擇隨著自身發(fā)展規(guī)模、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理水平及執(zhí)行力等都在不斷演變,因此,組織選擇往往不強調(diào)最好的,而更強調(diào)最合適的,它本身是對企業(yè)自身戰(zhàn)略、資源、文化等因素妥協(xié)、博弈的結(jié)果。1.集團管控模式的定義[35]:不僅解決總部對下屬企業(yè)的管控還包括以下方面:企業(yè)戰(zhàn)略下治理結(jié)構(gòu)體系的確定;總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分;公司組織架構(gòu)的具體形式選擇;對集團重要資源的管控方式。2.當(dāng)前主流集團管控模式主流集團管控模式的三種類型[36]: 1、操作管控型2、戰(zhàn)略管控型3、財務(wù)管控型。在企業(yè)組織的選擇上,往往不是采取單一的模式,而是根據(jù)不同的管控對象有差異性的選擇管控模式,并且可能綜合采取兩種甚至是多種管控模式。但無論如何組合,其根本都是以權(quán)責(zé)體系、管控有效性和業(yè)務(wù)靈活性為考慮的。
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2.2大型房企集團管控模式選擇
基于項目價值鏈和風(fēng)險控制的策略選擇,尤其對專業(yè)型房地產(chǎn)企業(yè)而言,企業(yè)的利潤和現(xiàn)金流大多數(shù)來源于項目運營。所以無論對于集團管控模式還是對于項目組織選擇,都必須充分了解和認知房地產(chǎn)項目的特征。針對項目運營全過程(項目論證、土地獲取、項目策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、銷售管理、售后服務(wù)和物業(yè)管理)進行深入分析,以此實現(xiàn)更科學(xué)、更理性的集團管控和項目組織選擇。在整個房地產(chǎn)項目運營全過程中,利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端呈現(xiàn)逐步遞減的特點。越前端風(fēng)險和利潤貢獻越大,越后端利潤貢獻和風(fēng)險越小。從整個項目環(huán)節(jié)對利潤的貢獻和風(fēng)險來分析,可以將項目運營典型分解為三大階段:利潤規(guī)劃區(qū)(投資策劃、土地獲取和項目策劃)、利潤生產(chǎn)區(qū)(建筑設(shè)計、采購管理、工程管理)和利潤兌現(xiàn)區(qū)(銷售管理、入伙管理等)[37]。利潤規(guī)劃區(qū)屬于整個項目價值鏈的前端,投資策劃、土地獲取、項目策劃的好處直接決定了該項目的理論利潤空間。它本身屬于對項目利潤的整體戰(zhàn)略規(guī)劃,從管理角度而言,在這個階段需要特別關(guān)注風(fēng)險控制和成本控制,尤其是在政策調(diào)控高壓下,不拿地王,拿合適的地,方能有效控制風(fēng)險保證利潤。
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第三章項目管理辦公室的構(gòu)建與運作..........18
3.1項目管理辦公室的發(fā)展歷程.........18
3.2項目管理辦公室的構(gòu)建與運作.........18
3.3項目管理辦公室的職責(zé)及對組織的價值.........24
第四章恒大地產(chǎn)集團運營體系剖析.........27
4.1恒大地產(chǎn)集團及長沙公司簡介.........27
4.2恒大地產(chǎn)集團組織架構(gòu)職能介紹.........28
4.3 PMO在恒大地產(chǎn)集團分級管控機制中的職能與作用.........28
第五章長沙公司綜合計劃部在多項目運作中的實踐.........32
5.1項目運營的計劃管理.........32
5.2項目運營的會議決策管理.........39
5.3完善高效的績效考核體系.........43
第六章PMO在大型房企中的構(gòu)建路徑及趨勢探索
6.1大型房地產(chǎn)企業(yè)如何順暢引入PMO機制
6,1.1 PMO 的引入.
鑒于國內(nèi)房企的實際情況,我們在實施這種項目管理方法的時候不得不面對這樣的挑戰(zhàn):時間和資源都是有限的,我們不可能在短時間來個質(zhì)的飛躍,只能通過改進原有的項目管理來解決,這樣做確實壓力很大,畢竟集中精力考慮如何開發(fā)新產(chǎn)品常常會無法關(guān)注其他過程的變更。在引入PMO之前,大多數(shù)房企對項目的企業(yè)級管理并非完全是空白。實際上或多或少會有一些相關(guān)的機制在運行,如計劃運營部門的設(shè)立、總經(jīng)理辦公會或月度計劃會議、項目后總結(jié)評價機制等,都分別擔(dān)當(dāng)著一定的企業(yè)級項目管理的職能。PMO的引入旨在將這些工作更加系統(tǒng)化、標(biāo)準化,從而使企業(yè)級項目管理提升到一個新 高度。房地產(chǎn)企業(yè)引入PMO沒有固定的模式,組織設(shè)計的柔性較大,總的來看,要注意三個問題:①PMO核心機構(gòu)的建立。從PMO的理念來看,PMO宜設(shè)在超越項目之上的上一級管理機構(gòu),如公司總部或區(qū)域城市總部,其地位至少與同級別的專業(yè)管理、資源保障部門相當(dāng)或稍高。實際中也有PMO會議+常設(shè)機構(gòu)的做法(如龍湖地產(chǎn)),其用意也是在提高PMO的定位,以便于PMO有足夠的權(quán)威開展工作。②PMO的職能賦予問題③PMO的工作機制銜接問題一個運行良好的項目辦公室能確保企業(yè)使用一個合理的,結(jié)構(gòu)化的項目管理方法。
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第七章結(jié)論與展望
7.1本文的主要結(jié)論
項目管理辦公室的運作效傘對一個大型房地產(chǎn)企業(yè)於日常運營有著重要影響。本文在研究房地產(chǎn)集團化企業(yè)組織管控形式及項目組織模式的理論基礎(chǔ)上,以項目管理辦公室的功能性需求與企業(yè)管理模式特征為契合點,對項目管理辦公室的常規(guī)職能及運作規(guī)律進行了深入的研宄,取得了以下成果。首先,通過對已有文獻的查閱,發(fā)現(xiàn)目前的研宄成果大多側(cè)重于項目管理辦公室功用性描敘,缺乏一個系統(tǒng)全面的引入方法。因而,本文整合現(xiàn)有研宄成果,從實操的角度研究和探討項目管理辦公室的構(gòu)建與運作,不僅有助于項目管理辦公室運作理論的落地,同時給項目管理理論提供了一個新的視角。第二、通過對當(dāng)前大型國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)組織管控及項目組織模式的分析,個人認為以運營管理高效均衡為目標(biāo)的企業(yè)集團更有利于構(gòu)建以項目管理辦公室為中心的管控機制,其項目管理辦公室的職能可突破常規(guī)開發(fā)職能及支持職能向控制職能與運作職能轉(zhuǎn)變,組織將賦予其更大的資源調(diào)動權(quán)限。項目組織模式是企業(yè)組織模式的延伸,在項目組織模式上,職能型、項目制和矩陣制三種類型各有其特點,一般來說,職能制屬于傳統(tǒng)型組織,而項目制屬于另一個極端,而矩陣型組織作為充滿活力的組織,介于兩者之間,優(yōu)勢明顯,目前在西方及我國標(biāo)桿房企中應(yīng)用相對廣泛。
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參考文獻（略）
本文編號：8415
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