第 1 章 緒論

1.1 研究背景與意義

1.1.1 研究背景

隨著利率市場化改革的進程加快，商業(yè)銀行面臨的市場環(huán)境發(fā)生劇烈變化，客戶需求呈現(xiàn)多樣化態(tài)勢；同時信息技術的發(fā)展帶來互聯(lián)網金融的迅猛發(fā)展，網絡金融以其方便、快捷及高利率吸收大量客戶資源，擠壓商業(yè)銀行的利潤空間，商業(yè)銀行面臨的競爭愈加激烈。為此，結合我國金融領域的實際發(fā)展概況來看，銀行客戶經理在業(yè)務的開展過程中發(fā)揮著十分重要的效用，隨著我國經濟的變革發(fā)展，客戶經理在整個銀行業(yè)競爭環(huán)節(jié)的地位也更加突出，現(xiàn)今階段，客戶經理在管理過程中主要以傳統(tǒng)管理模式來開展工作，并沒有充分發(fā)揮出該職位應有的效用。國內商業(yè)銀行在發(fā)展的過程中，需要注重客戶的主體地位，不斷提升自身的服務質量和水平，密切與客戶之間的交流，為提升客戶的滿意度與忠誠度創(chuàng)造有利條件。此外，需要注重潛在客戶的開發(fā)，不斷拓寬銀行已有的客戶群體，這也是金融領域銀行業(yè)現(xiàn)代管理的指導理念。

隨著金融體制的變革發(fā)展，銀行業(yè)在面臨新的機遇的同時，也會面臨全新的挑戰(zhàn)，基于該種概況，銀行需要重點提升自身的服務能力以及業(yè)務處理效率。隨著民眾生活質量的提升，主體的理財意識也進一步強化，不同的主體在理財投資方面開始有個性化的需求，了較好地滿足不同主體的需求，銀行需要注重全新理財產品的開發(fā)，在滿足客戶需求的同時，積極探索全新發(fā)展模式，設立健全的客戶管理體制。本質上而言，客戶經理的工作主要是提升為客戶服務的質量，具體的業(yè)務會涉及到理財、信貸以及融資等多個方面，甩以客戶經理和客戶也有著最為直接的接觸，能夠對客戶的問題給予及時的反饋與解答，能為銀行產品的創(chuàng)新發(fā)展提供有利的信息支撐，過對傳統(tǒng)服務模式的變革，可以有效提升服務的質量，促進整個銀行業(yè)快速穩(wěn)健的發(fā)展。

....................

1.2 研究內容與方法

1.2.1 研究內容

本文首先闡述了績效考核這一概念的定義，并結合 PA 銀行在實際績效考核工作中的發(fā)展概況，運用量化考核法以及層次分析法對相關問題展開了分析，并為整個指標以及權重體系的建設提供了參考依據。

本文總共可以分為六大部分：第一部分為導論，交代了本文研究的背景、意義以及具體內容，交代了所用的研究方法；第二部分對績效考核的配套理論進行了總結；第三部分對當今階段 PA 銀行在績效考核工作中的相關問題展開了分析；第四部分闡述了怎樣完善 PA 銀行客戶經理考核體制的具體措施；第五部分則圍繞怎樣加強 PA 銀行客戶經理績效考核體制的建設，提供了相應舉措建議；第六部分為總結部分，還對客戶經理未來的工作狀況展開了相應的預測。

論文研究的技術路線圖如下：

.....................

第 2 章 相關概念和理論基礎

2.1 績效考核相關概念界定

2.1.1 商業(yè)銀行客戶經理的概念

部分學者指出，銀行客戶經理應該劃分到專職類人員的范疇，認為客戶經理這一職位是隨著客戶經理體制的變革而誕生的，具體職責在于和客戶保持密切的聯(lián)系，為客戶提供全方位的業(yè)務咨詢、信息推送以及業(yè)務操作等多方面的服務，從而有效滿足客戶的個性化需求，為銀行后期業(yè)務的拓展業(yè)務擴展以及客戶關系維持打下厚實基礎。還有部分學者指出，銀行的客戶經理應該劃分到營銷人員的范疇。戴家新指出，客戶經理需要具備較強的專業(yè)知識與技能，需要負責銀行的業(yè)務拓展、客戶關系管理以及資源協(xié)調分配等諸多任務，主要職責是為客戶提供更加貼心的服務，可以將其理解成為客戶提供營銷服務的職員。另外，有學者將商業(yè)銀行的客戶經理劃分到營銷代表的范疇。這一類研究者指出，銀業(yè)銀行的客戶經理需要具備較強的金融服務能力，這也要求客戶經理需要具備較厚實的專業(yè)知識技能，充分運用自身已有的知識，優(yōu)化各類商品的整合，為業(yè)務的拓展提供有利條件，從而為客戶提供更加全面、優(yōu)質的服務，提升客戶的滿意度與忠誠度。

綜合以上研究者對銀行客戶經理這一職位的定義來看，看有將商業(yè)銀行的客戶經理劃分到營銷人員的范疇，也是商業(yè)銀行提升自身利益的核心職員，客戶經理能夠運用自身掌握的專業(yè)金融知識與技能，客戶推薦滿足其需求的金融產品或服務，夠有效拓寬商業(yè)銀行當前已有的客戶市場，從而使商業(yè)銀行在激烈的市場競爭中占據更大市場份額。在具體的服務過程中，客戶經理能夠對客戶的相關信息以及融資需求展開綜合分析，客戶制定滿足其需要的金融方案，從而引導客戶去找尋與自身需要相適應的金融產品或服務，可以將商業(yè)銀行的客戶經理視為商業(yè)銀行與客戶之間交流的橋梁，也是商業(yè)銀行提升經濟效益的最有效接口。

......................

2.2 績效管理體系

開展績效管理工作之前，首先要明確績效的定義，可以從三個維度來對績效這一概念進行闡述，即分別立足企業(yè)、團體以及員工的維度展開分析，不同的層面對應的考核指標也是存有差異的。就職員層面而言，績效的定義還沒有統(tǒng)一。以 Bernadin 為代表的研究者指出，由于職員工作的結果對企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃、滿意度以及投入的資金有重要影響，以可所以將績效理解為職員工作的結果。學者 Kane 認為，績效是和單個職員對應的，與企業(yè)的整體目標也是脫離的，常規(guī)而言，可以將職員工作的結果理解為職員的績效，即在某個崗位取得的成就。另一種觀點則是將績效的本質定義為行為。學者Murphy 認為，每個職員在工作的過程中，都需要為了企業(yè)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃和整體目標而努力，種行為便是績效。

本文認為，立足職員維度來談績效管理時，不能僅僅注重職員自身的行為，還需要對產生的結果進行具體分析，可以將行為理解為投入，將結果視為產出。一方面，績效將整個管理流程囊括于其中，一方面，績效也將管理的內容涵蓋了進去。這也說明，績效指代的是，基于企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃以及實際發(fā)展概況，職員個體或小組在各自崗位所發(fā)揮的效用，可以將其理解為企業(yè)的職員為了達到整體的戰(zhàn)略目標而付諸的行為。所以，績效考核體系是一套健全的體系，覆蓋對各項指標數據的整理以及分析等多個方面，企業(yè)決策能力的提升提供強有力的信息支撐，從而促進企業(yè)綜合競爭力的提升，構建完善的績效考核體系，可以從以下方面著手。

......................

第 3 章 PA 銀行太原分行客戶經理績效考核現(xiàn)狀分析..............12

3.1 PA 銀行太原分行現(xiàn)行績效考核體系.....................12

3.1.1 PA 銀行太原分行簡介...........................12

第 4 章 PA 銀行太原分行客戶經理績效考核體系優(yōu)化策略....................21

4.1 PA 銀行太原分行戰(zhàn)略地圖構建...................21

4.1.1 戰(zhàn)略地圖構建與平衡計分卡的關系..............21

第 5 章 PA 銀行太原分行客戶經理績效考核體系實施保障................33

5.1 培養(yǎng)正確的績效考核文化.................33

5.2 提高相關部門績效考核能力.................34

第 5 章 PA 銀行太原分行客戶經理績效考核體系實施保障

5.1 培養(yǎng)正確的績效考核文化

（1）績效考核的順利實施有助于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

對客戶經理的工作成績進行定期的考察有助于提高銀行工作人員的能力，幫助銀行發(fā)展并且逐步實現(xiàn)整體化的目標，根據國外多家商業(yè)銀行的實際案例可以知道，銀行績效考核并不只是單純的檢查工作人員取得的成績，主要的目的是促進 PA 銀行太原分行發(fā)展目標體系的不斷完善。PA 銀行太原分行實現(xiàn)目標的第一步就是要進行整體規(guī)劃，有了總目標之后再進行細致分化，讓不同的客戶經理都了解 PA 銀行太原分行總體的目標，之后各自根據自己的實際任務和情況進行安排，確保每位客戶經理都擁有目標，且能夠完成目標。同時，PA 銀行太原分行需要從技術方面給予客戶經理一定的幫助和支持，根據實際情況對每位客戶經理的考核計劃進行調整和完善，證每位客戶經理可以清楚的了解自己的發(fā)展目標。銀行需要定期和客戶經理進行交流，通過溝通發(fā)現(xiàn)問題，及時找到辦法進行解決，確保不會影響 PA 銀行太原分行最終目標的實現(xiàn)。
（2）績效考核的順利實施有助于客戶經理綜合能力的提升

在進行績效考核的過程中主要的考察點是客戶經理的業(yè)務開展情況，其次需要關注工作人員日后的發(fā)展情況以及綜合素質的培養(yǎng)。過去，大部分績效考核關注的重點是客戶經理取得的業(yè)績以及薪資。但是現(xiàn)在的績效考核側重點在于工作人員的長遠發(fā)展，因此現(xiàn)在的考核管理是長期的�，F(xiàn)代的績效考核與傳統(tǒng)的績效考核在關注結果方面也存在較大差異，現(xiàn)代的績效考核更加注重團隊合作。同時也更加關注客戶經理的工作過程�，F(xiàn)在使用的績效考核模式有三方面的優(yōu)點，第一點，，整體目標作為考核的出發(fā)點能夠通過相應的激勵約束體系確保 PA 銀行太原分行正常運行，步實現(xiàn)最終目標；第二點，績效考核有助于更好地進行人力資源管理，PA 銀行太原分行應該嚴格按照流程，運用合理的方法進行績效考核；第三點，公平、公正、客觀的進行績效考核，保證實際情況和績效考核結果不存在差異。

......................

結論

本文對 PA 銀行太原分行進行了深層次的分析解說，根據現(xiàn)代業(yè)績考核理論知識，解決了一系列相關問題，建立了一套與人力資源管理相關的績效考核體系。相關體系主要包括如下幾個方面:

（1）利用關鍵績效考核指標評價等方法設計客戶經理績效考核體系，使業(yè)績考核公平公正的進行，少由于各種原因影響考核結果出現(xiàn)偏差的現(xiàn)象，避免在實施業(yè)績考核過程中由于實施不當而帶來的不良反應，切實反映客戶經理的真實信息，提高企業(yè)內部實力，有利于企業(yè)的未來發(fā)展。

（2）本文提到的績效考核體系是通過績效考核的流程、計劃等方面的建設，以及考核方案的實施，考核過程的監(jiān)督和考核結果的分析評價等方面構建而成的。

（3）業(yè)績保障體系主要包括了解績效考核知識、提升 PA 銀行太原分行內部考核效力以及改進考核方案等三個內容，從而使績效考核公平公正和平穩(wěn)高效的實施。

本文主要針對 PA 銀行太原分行的績效考核體系進行構建和完善，值得其他股份制銀行研究學習，銀行的績效考核工作可以借鑒本文并進一步改進，使之更完善。

參考文獻（略）