基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的青島啤酒股份有限公司全面預(yù)算管理研究
第一章 緒論
1.1.1 研究背景
發(fā)達(dá)國家企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗告訴我們，實行全面預(yù)算管理，對企業(yè)的經(jīng)營有著很大的推動作用，它可以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的營業(yè)利潤。企業(yè)管理的科學(xué)性以及有效性與預(yù)算編制的水平高低有著密不可分的關(guān)系。所以，全面預(yù)算管理在企業(yè)的經(jīng)營管理中處于非常高的地位。當(dāng)今市場發(fā)生著劇烈的變化，而企業(yè)又擁有各種資源，比如人力資源、財務(wù)資源、信息管理資源等，企業(yè)只有對這些資源進(jìn)行整合，并轉(zhuǎn)化為自己的核心競爭力，才能使企業(yè)得到健康發(fā)展。企業(yè)以實現(xiàn)自己的總體戰(zhàn)略為出發(fā)點，需要全面預(yù)算對企業(yè)各個經(jīng)營環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定，并且細(xì)化到企業(yè)的成本、費用以及利潤項目上。從中可以看到，預(yù)算是受貨幣管理支配的，但同時又是依靠它去實施預(yù)算管理，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的。所以，全面預(yù)算被認(rèn)為是受內(nèi)外部因素影響的，比如企業(yè)戰(zhàn)略和市場競爭，通過各層級實現(xiàn)的預(yù)算管理體系。
從 20 世紀(jì) 20 年代開始，一些大型的美國公司開始應(yīng)用全面預(yù)算管理，在此基礎(chǔ)上已經(jīng)變得相當(dāng)成熟了，已經(jīng)發(fā)展成為工業(yè)和商業(yè)的規(guī)范操作流程。它的演變也變得非常迅速，從最開始的簡單協(xié)調(diào)工具，到現(xiàn)在的多功能戰(zhàn)略實施機(jī)制。全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)的經(jīng)營、投資、融資等一系列環(huán)節(jié)，是一種科學(xué)的、合理的企業(yè)管理機(jī)制。它的特點就是各層級、各部門全員參與。但我國預(yù)算管理的現(xiàn)狀是，企業(yè)過于追求短期利益，沒有長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和部署，忽略了預(yù)算管理和戰(zhàn)略管理之間的關(guān)系，導(dǎo)致沒有戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算的現(xiàn)狀。因此，用整體戰(zhàn)略指導(dǎo)全面預(yù)算的制定、執(zhí)行和監(jiān)督，并且將全面預(yù)算的指標(biāo)與整體戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來是十分緊迫的。
對啤酒行業(yè)來說，中國的啤酒行業(yè)正面臨著一系列成本費用問題：原材料價格的持續(xù)上漲，職工薪酬的不斷增加，制造費用和管理費用隨著規(guī)模的擴(kuò)大而持續(xù)增長，競爭愈來愈激烈。我國企業(yè)長期以來實行的是傳統(tǒng)預(yù)算，將企業(yè)分為各個職能中心，以高層以上年度的執(zhí)行為基礎(chǔ)，對預(yù)算的執(zhí)行實行或多或少的調(diào)整。這種編制方法在很多企業(yè)中普遍存在，它的缺點在于費時費力，增加企業(yè)經(jīng)營的成本，不切實際，與公司戰(zhàn)略相背離。面對復(fù)雜的市場環(huán)境,青島啤酒公司認(rèn)識到,要想更好掌握市場動態(tài)、了解市場信息,實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展，建立一個基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算體系就變得相當(dāng)重要了。這樣才能在預(yù)測的基礎(chǔ)上,使資源得到優(yōu)化配置,增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算，將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行具體的分解，細(xì)化到企業(yè)的各個層級，對各個層級進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)的制定和執(zhí)行，將總體戰(zhàn)略細(xì)化到各個層級，保證了總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，從這一點上來說，傳統(tǒng)預(yù)算和戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算存在很大的差距。所以，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算是十分科學(xué)合理的預(yù)算方法。本文結(jié)合青島啤酒的預(yù)算實施情況以及青島啤酒的現(xiàn)狀，指出青島啤酒存在的一系列預(yù)算問題，借助平衡計分卡這一管理工具，對青島啤酒自上而下進(jìn)行了預(yù)算指標(biāo)的制定、執(zhí)行、監(jiān)督評價，在平衡計分卡的基礎(chǔ)上建立了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算體系。
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1.2.1 國外研究現(xiàn)狀
現(xiàn)代企業(yè)制度日益完善很大一部分歸因于全面預(yù)算的使用，并且促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部管理制度的進(jìn)步。上個世紀(jì)三十年代，美國的杜邦、通用公司采用了全面預(yù)算管理，這在當(dāng)時的預(yù)算管理領(lǐng)域是一種非常全新的嘗試。通過上述公司的實踐以后，大型工商企業(yè)也相繼采用了這一管理方法。全面預(yù)算管理不僅是一種全新的預(yù)算管理方法，而且在企業(yè)內(nèi)部管理上也是很大的創(chuàng)新。管理學(xué)家戴利[1]說過，全面預(yù)算管理是十分少見的企業(yè)管理方法，因為它將企業(yè)的各個層級以及人員都涵蓋在內(nèi)。
可傳統(tǒng)的預(yù)算模式存在一些問題，比如它使得各職能間相互矛盾，并且缺乏一定的適應(yīng)能力，耗費的時間成本和人力成本較大。這個時候開始盛行一些管理工具和方法，比如作業(yè)管理法[2]、參與預(yù)算管理[3]和預(yù)算委托代理法[4]。受到這些新的管理方式和方法的影響，相關(guān)的專家分為兩種不同的觀點：支持和反對。持反對觀點的專家提出的主張是“超越預(yù)算”。與之相反，持支持觀點的專家提出一些新的預(yù)算方法，分別是：持續(xù)改進(jìn)預(yù)算、作業(yè)成本預(yù)算以及戰(zhàn)略預(yù)算。作業(yè)成本預(yù)算以作業(yè)成本法作為預(yù)算基礎(chǔ)，以達(dá)到資源配置平衡為目標(biāo)，預(yù)測計劃內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)量和銷售的數(shù)量，最先是由美國教授羅伯特[5]提出的。持續(xù)改進(jìn)預(yù)算是一將來的經(jīng)營狀況為基礎(chǔ)進(jìn)行研究的，而不是以現(xiàn)有的并且持續(xù)的活動為基礎(chǔ)，它是一種改進(jìn)計劃的方法。超越預(yù)算和上面兩種方法都不同，它的預(yù)算的激勵和控制是由其他管理體系來實現(xiàn)的，并且將預(yù)算的范圍、內(nèi)容和作用局限在現(xiàn)金流的計劃和預(yù)測上。20 世紀(jì) 70 年代，安索夫[6]提出了“戰(zhàn)略管理”的理念，并在出版的《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書中做了詳細(xì)的介紹。他將戰(zhàn)略管理歸納為八個關(guān)鍵詞：行為性戰(zhàn)略、動力型戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略管理能力、權(quán)利組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力制約管理、外部環(huán)境威脅以及戰(zhàn)略預(yù)算管理。斯坦納[7]認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略管理在企業(yè)的整個管理中居于十分重要的位置，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定是最開始要確定的，它的確定要充分考慮企業(yè)的現(xiàn)狀以及外部環(huán)境的變化，而且他還認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略管理是隨著具體落實情況的變化而變化的。企業(yè)在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，要對過程控制進(jìn)行動態(tài)管理，并且還要規(guī)劃如何運用其本身的能力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
（1）參與性預(yù)算研究
參與性預(yù)算涉及到了行為學(xué)的一些內(nèi)容，它是上級與下屬之間互相溝通協(xié)調(diào)的過程，預(yù)算目標(biāo)的制定是上級和下屬共同參與的。參與性預(yù)算的理論基礎(chǔ)主要是心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)以及行為理論學(xué)。在 Theresa Libby(2001)[8]的實驗中，實驗者的任務(wù)是完成生產(chǎn)任務(wù)，但沒有被要求進(jìn)行生產(chǎn)環(huán)節(jié)的預(yù)算參與。同時，他對同組的其他工人進(jìn)行了對比，比較的標(biāo)準(zhǔn)包括預(yù)算目標(biāo)的相同程度，預(yù)算執(zhí)行是否有制度化保證。結(jié)果證實，預(yù)算程序的公平與否對經(jīng)營業(yè)績以及預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成具有很大的影響，預(yù)算程序不公平的使用導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)效果是最低的，相反，如果預(yù)算目標(biāo)是公平的，預(yù)算程序的公平與否對結(jié)果的影響就不那么重要了。
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第二章 戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理基礎(chǔ)理論
2.1.1 企業(yè)戰(zhàn)略
“戰(zhàn)略”（Strategy）[31]源自希臘文，最早是應(yīng)用于軍事方面，意為指導(dǎo)軍事行動的理念。被廣泛地應(yīng)用在其他領(lǐng)域之后，是指影響組織計劃的成功或失敗的能力。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，戰(zhàn)略在很大程度上具有決定性的作用，比如復(fù)雜的競爭環(huán)境，以及企業(yè)增強(qiáng)實力和業(yè)務(wù)的價值開發(fā)。對于管理者來說，這個策略是管理其業(yè)務(wù)和處理企業(yè)與外部環(huán)境的理性并且科學(xué)的工具和方法。戰(zhàn)略制定過程中需要各方面的管理人員參加，并且進(jìn)行全面的協(xié)商，這體現(xiàn)了多方思想的廣泛參與。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層居于企業(yè)的核心地位，對戰(zhàn)略的影響是最深的。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略分為以下三個層面：
（1）公司戰(zhàn)略。其也被稱為整體策略，它處在最高水平，由公司的高級管理人員負(fù)責(zé)制定，它是公司的整體安排和行動指南。在一般情況下，董事會內(nèi)部機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定公司戰(zhàn)略，它是其他一切戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，包括公司的使命以及愿景，都是以公司戰(zhàn)略為基礎(chǔ)制定的。
（2）競爭戰(zhàn)略。該層面的戰(zhàn)略重視企業(yè)的市場地位。在一般情況下，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和自我規(guī)劃部門會做出該戰(zhàn)略，包括具體的產(chǎn)品、市場和其他的消費群體等。
（3）職能戰(zhàn)略。該層面的戰(zhàn)略更加細(xì)化，詳細(xì)的功能是為職能部門在企業(yè)內(nèi)部的具體運作效率而制定的。有效實施職能戰(zhàn)略在很大程度上有利于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。根據(jù)對戰(zhàn)略流程把握的基礎(chǔ)上，我們可以制定具體的企業(yè)策略，如圖 2-1 所示分為三個主要階段。戰(zhàn)略是受多種因素影響的，所以對戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)致的分析與規(guī)劃，有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.1.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略管理作為一個現(xiàn)代化的管理理念能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，它不是單獨存在的，是一個整體的管理過程，使企業(yè)的管理進(jìn)入了新階段。它提供了一種新的思維方式和理念，能夠有效的使企業(yè)應(yīng)對市場競爭，應(yīng)對變幻莫測的市場環(huán)境。以下四個方面體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的特點：
（1）戰(zhàn)略管理體現(xiàn)了整體性。這需要整個企業(yè)，而不是某些職能領(lǐng)域，要求企業(yè)管理者站在更高的角度上去管理企業(yè)，將風(fēng)險程度降到最低，實現(xiàn)利潤最大化。
（2）戰(zhàn)略管理很重要的一個環(huán)節(jié)是正確處理與外部之間的關(guān)系。企業(yè)為了實現(xiàn)自己的最大利益，需要協(xié)調(diào)處理與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。但相對于內(nèi)部關(guān)系，外部關(guān)系由于很難獲得相關(guān)信息，所以很難處理。
（3）戰(zhàn)略管理的風(fēng)險性。戰(zhàn)略管理受外部環(huán)境的影響比較大，并且外部環(huán)境隨著市場環(huán)境的變化變得很復(fù)雜，管理層要應(yīng)對這些因素，而當(dāng)這些因素存在很大的不可控性時，就會存在一定的難度。因此決策者在進(jìn)行戰(zhàn)略管理的過程中存在一定程度上的風(fēng)險，所做出的有關(guān)戰(zhàn)略決策不可能做到?jīng)]有誤差，這就需要戰(zhàn)略制定者進(jìn)行謹(jǐn)慎的相關(guān)決策，充分考慮戰(zhàn)略管理過程存在的相關(guān)外部風(fēng)險。
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2.2.1 全面預(yù)算管理的涵義
預(yù)算是企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，在預(yù)測的基礎(chǔ)上對企業(yè)未來生產(chǎn)活動進(jìn)行的產(chǎn)量和經(jīng)營活動進(jìn)行的銷售數(shù)量的說明。美國會計學(xué)教授 Hansen[32]和 Mowen[33]認(rèn)為預(yù)算是一種面向未來的計劃，是制定相關(guān)計劃的重要組成部分，它明確了目標(biāo)并且為達(dá)到這些目標(biāo)所采取的相關(guān)措施。
2.2.2 全面預(yù)算管理體系
全面預(yù)算的各個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、相互制約，構(gòu)成了全面預(yù)算的重要組成部分。
（1）經(jīng)營預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算反映企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的相關(guān)預(yù)算，在這些過程中是有可能實現(xiàn)現(xiàn)金收付的。材料采購預(yù)算、產(chǎn)品生產(chǎn)成本預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、存貨預(yù)算以及銷售費用預(yù)算等構(gòu)成了經(jīng)營預(yù)算的主要內(nèi)容。
（2）資本預(yù)算。資本預(yù)算是投資活動產(chǎn)生的，它主要包括這幾個方面：權(quán)益性資本預(yù)算、債券性投資資本預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算。資本預(yù)算審計的時間跨度比較長，最長的跨度可以達(dá)到 15 年以上，在一般生產(chǎn)實踐中以 1~5 年為準(zhǔn)，但不同企業(yè)相關(guān)預(yù)算也不同。
（3）運營支出預(yù)算。是運營和管理在預(yù)算期內(nèi)的支出預(yù)算，包括管理費用等。
（4）財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是整個預(yù)算實現(xiàn)最終成果的表現(xiàn)形式。它需要在企業(yè)整體預(yù)算的基礎(chǔ)上，以規(guī)劃預(yù)算為前提，對企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、實施過程和最終結(jié)果進(jìn)行相關(guān)預(yù)算。
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3.1 公司簡介 ...................................................... 18
3.1.1 公司發(fā)展歷程............................................. 18
3.1.2 公司組織架構(gòu)............................................. 19
第四章 戰(zhàn)略導(dǎo)向的青島啤酒全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建 ...................... 25
4.1 確立基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理的總目標(biāo) ............................ 25
4.1.1 財務(wù)層面的預(yù)算目標(biāo)確定................................... 25
4.1.2 客戶層面的預(yù)算目標(biāo)確定................................... 25
4.1.3 內(nèi)部流程層面的預(yù)算目標(biāo)確定............................... 26
第五章 總結(jié)和展望 .................................................... 37
5.1 總結(jié) .......................................................... 37
5.2 展望 .......................................................... 37
第四章 戰(zhàn)略導(dǎo)向的青島啤酒全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建
啤酒企業(yè)具有生產(chǎn)地點固定、流水線作業(yè)、整體參與性強(qiáng)等特征，所以青島啤酒股份有限公司嘗試改變原有的預(yù)算體系,由本文分析可以看出,基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算體系對企業(yè)預(yù)算的管理是合理并且科學(xué)的，同時借助于平衡計分卡作為管理工具，為青島啤酒股份有限公司構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算體系,這里從預(yù)算管理的六個具體環(huán)節(jié)入手，進(jìn)行細(xì)致有序的設(shè)計。
本文的全面預(yù)算方案的建立,是以青島啤酒的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行的。因此,預(yù)算的總體目標(biāo)也就必然是青島啤酒公司戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)。由于預(yù)算管理是對公司的未來實行的戰(zhàn)略管理,因此青島啤酒公司一旦對其戰(zhàn)略重點有所選擇,其預(yù)算目標(biāo)的方向也就被基本確定了。通過上一章的分析可知,本文建立的基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理是借助于平衡計分卡這一管理工具的,因此關(guān)于預(yù)算管理的目標(biāo)確定,本文計劃按照平衡計分卡的四個維度,按照整體戰(zhàn)略的需求進(jìn)行設(shè)計。
4.1.1 財務(wù)層面的預(yù)算目標(biāo)確定
本文財務(wù)層面的預(yù)算目標(biāo)的確定是基于平衡計分卡的四個維度來進(jìn)行的。四個維度中,財務(wù)維度處于十分重要的位置，因為財務(wù)指標(biāo)不僅可以將企業(yè)過去的經(jīng)營成果展現(xiàn)出來，而且能夠?qū)ζ髽I(yè)實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)是否做出貢獻(xiàn)做出評價。完善的全面預(yù)算管理,不僅需要在宏觀上對企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)，而且在細(xì)節(jié)上對企業(yè)的財務(wù)決策數(shù)量提供幫助，對企業(yè)提供的經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行約束。除了這個以外,為了確保青島啤酒公司能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，預(yù)算管理制定的目標(biāo)應(yīng)放在長期戰(zhàn)略上，避免短期急功近利的行為。
雖然青島啤酒在不同的經(jīng)營時間段有不同的側(cè)重,但是青島啤酒的財務(wù)戰(zhàn)略始終放在三個主要方面：資產(chǎn)、收入和利潤。所以青島啤酒的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，要結(jié)合上述所講的原則，指定的戰(zhàn)略目標(biāo)如下：
(1)保障青島啤酒的收入結(jié)構(gòu)趨向合理，促進(jìn)收入的持續(xù)增長。
(2)降低生產(chǎn)成本，提高勞動生產(chǎn)率以及生產(chǎn)經(jīng)營效率。
(3)通過合理的投資管理進(jìn)行融資和籌資，提高投資利用率。
4.1.2 客戶層面的預(yù)算目標(biāo)確定
客戶層面的預(yù)算目標(biāo)的確定是以平衡計分卡為基礎(chǔ)進(jìn)行的，根據(jù)客戶差異性可以將公司分為幾種類型：生產(chǎn)領(lǐng)先型、產(chǎn)品先進(jìn)型和客戶關(guān)系領(lǐng)先型公司,接下來根據(jù)客戶種類的不同，確定客戶層面的預(yù)算目標(biāo)：
產(chǎn)品先進(jìn)型公司運用不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品迎合消費者的喜好，所以，具有這種特點的公司它的戰(zhàn)略目標(biāo)就集中在產(chǎn)品開發(fā)上，不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，維護(hù)并且擴(kuò)大消費群體�？蛻絷P(guān)系優(yōu)先型公司與產(chǎn)品領(lǐng)先型正好相反，它認(rèn)為企業(yè)僅憑產(chǎn)品是不夠的，只有維護(hù)與消費者的關(guān)系，提高服務(wù)質(zhì)量才可以得到長遠(yuǎn)發(fā)展。所以，客戶優(yōu)先型公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是:以和客戶建立長遠(yuǎn)合作關(guān)系為目標(biāo)，通過盡可能多的渠道了解消費者，通過對消費者各個層面的了解加強(qiáng)公司對消費者的影響力，從而實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。
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第五章 總結(jié)和展望
本文首先對全面預(yù)算和戰(zhàn)略管理進(jìn)行了理論綜述，根據(jù)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析戰(zhàn)略管理的優(yōu)勢。隨后，圍繞戰(zhàn)略管理和全面預(yù)算管理的關(guān)系，全方位、各角度的對青島啤酒全面預(yù)算管理進(jìn)行了評價，分析了青島啤酒全面預(yù)算管理存在的問題，最后，針對這些問題引入了平衡計分卡，應(yīng)在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算體系，研究的大致內(nèi)容如下：
（1）結(jié)合全面預(yù)算管理的研究和青島啤酒的預(yù)算管理的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)青島啤酒存在一系列問題，并且針對這些問題進(jìn)行了分析。在對戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理的關(guān)系分析的基礎(chǔ)上，提出全員參與預(yù)算管理的觀點，通過 SWOT 分析企業(yè)戰(zhàn)略各個環(huán)節(jié)對全面預(yù)算的影響。在此基礎(chǔ)上引入了平衡計分卡，并對其進(jìn)行了詳細(xì)的介紹，結(jié)合青島啤酒預(yù)算執(zhí)行情況，將平衡計分卡的四個維度與這些問題進(jìn)行了對應(yīng)。
（2）通過分析青島啤酒的組織體系，并對青島啤酒全面預(yù)算各個部門與戰(zhàn)略管理之間關(guān)系進(jìn)行了說明，，提出自上而下的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，并且自下而上進(jìn)行季度滾動預(yù)算的理念，使企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)算貫穿于企業(yè)的整個組織體系之中。
（3）對平衡計分卡的四個維度進(jìn)行了分解，并將其對應(yīng)到青島啤酒生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中去，結(jié)合青島啤酒的戰(zhàn)略設(shè)計，對三個主要中心的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行了確定，并將基于平衡計分卡的預(yù)算指標(biāo)具體應(yīng)用的戰(zhàn)略方法作了說明，對啤酒行業(yè)的預(yù)算管理起到了一定的現(xiàn)實意義和經(jīng)濟(jì)意義。
基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算研究，將戰(zhàn)略與預(yù)算充分的結(jié)合起來，并且在此基礎(chǔ)上引入戰(zhàn)略管理工具—平衡計分卡，將企業(yè)的預(yù)算管理與戰(zhàn)略很好的結(jié)合起來。對青島啤酒邁入具有國際影響力的大公司起到了很好的推動作用。更能優(yōu)化青島啤酒的資源，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，提高企業(yè)的利潤率。對啤酒行業(yè)的其他企業(yè)在預(yù)算管理方面都有很好的借鑒作用。
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參考文獻(xiàn)（略）
本文編號：36411
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