第 1 章   緒論

1.1   研究背景

近些年，隨著我國經(jīng)濟的高速穩(wěn)定的發(fā)展，帶動了建筑行業(yè)的發(fā)展，由此使得建筑工程建設(shè)數(shù)量不斷地增加。但是總體上講，我國建筑工程建設(shè)行業(yè)依然屬于效率增長緩慢的行業(yè)，依然應用的是粗放型的增長模式化，經(jīng)濟產(chǎn)值與資源投入并不成正比。市場經(jīng)濟體制確立的早期階段，我國有一大批建筑工程等待建設(shè)，再加之，管理經(jīng)驗不足，所以絕大多數(shù)工程應用都是粗放型的管理模式，而且無論是施工人員，還是管理人員素質(zhì)都不高，管理人員經(jīng)常是憑借著決策進行管理。這樣的管理方式早期階段的確起到了一定的作用，但是現(xiàn)階段，我國市場經(jīng)濟體制已經(jīng)成熟，建筑工程行業(yè)的競爭也異常激烈，因此粗放型的管理模式必須加以改革，著重對企業(yè)進行內(nèi)部管理。

建筑項目成本控制對任何一個建筑工程項目來說，都非常重要，這主要是因為成本控制的效果的好與壞，直接關(guān)系到工程項目獲得經(jīng)濟利益的高與低。工程成本控制幾乎貫穿了工程項目的始終，其中重點階段是設(shè)計階段、發(fā)包階段、施工階段、竣工階段等。目前我國的建筑工程項目的成本控制效果并不突出，時常出現(xiàn)超預算與概算的情況，這使得工程項目所獲得的經(jīng)濟效益大大折扣。由此可以預見到，就現(xiàn)今形式而言，制定切實有效的工程項目成本控制制度，保證工程項目成本管理工作有效的實施，是提高建設(shè)工程企業(yè)經(jīng)濟效益的最有效的手段，也是保證建筑工程企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵性舉措。正是在這一環(huán)境背景下，對黑龍江移動樞紐樓建筑工程項目的成本控制展開了研究。

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1.2   選題意義

施工企業(yè)的成本控制最終的目的就是壓縮企業(yè)生產(chǎn)成本和經(jīng)營成本，來獲得更高的利潤水平，提供行業(yè)競爭力。施工企業(yè)作為建筑市場中獨立的競爭實體，不僅要服務社會，幫助社會建設(shè)各類建筑產(chǎn)品，同時也要追求企業(yè)經(jīng)濟效益。應用建筑工程成本控制方法和理論可以持續(xù)降低建筑工程施工成本，發(fā)現(xiàn)建筑工程項目生產(chǎn)和管理中存在的問題，不斷提升企業(yè)的整體服務水平和競爭力。成本控制的過程，是施工企業(yè)對工程建設(shè)全過程的審查過程，成本控制統(tǒng)計資料的分析和積累，可以為施工企業(yè)積累寶貴經(jīng)驗，不斷提升企業(yè)競爭力。

 黑龍江移動樞紐樓建筑工程項目總用地面積:7000 平方米,總建筑面積:7000 平方米,占地面積: 996.74 平方米,容積率:1.00,綠化率:40.51%,等級指標為:耐火等級:二級,建筑類別:高層二類建筑,地震烈度:七度。黑龍江移動樞紐樓建筑工程項目成本控制要比普通建筑工程的成本控制更加的復雜。因為移動樞紐樓建筑工程首先要滿足通信工藝要求，在荷載、層高、電源容量、電源保障（通常需要兩路獨立市電）、供水容量（空調(diào)水冷）、避免采光等方面有特殊的需求,其建筑使用功能為營業(yè)廳、生產(chǎn)機房及辦公用房，主要由營業(yè)廳、機房、辦公人員及配套用房組成,黑龍江移動樞紐樓建筑的局房主要安裝移動通信設(shè)備及配套設(shè)備。黑龍江移動樞紐樓建筑工程項目與其它建筑工程項目施工建設(shè)要求不同,從設(shè)計到施工中的工藝較復雜。

（1）移動通信生產(chǎn)機房的建筑平面應考慮通信設(shè)備安裝方便，盡量提高面積利用率和滿足機房通用性及兼容性的要求，一般應采用矩形平面，每層建筑面積不宜小于 1000 平方米。

（2）生產(chǎn)機房的梁下至本層地板面之間的凈高度一般要求為 3.2 米（傳輸機房凈高要求為 3.6 米）左右，層高為 4.5 米左右。

（3）生產(chǎn)機房一律不設(shè)吊頂或防靜電活動地板，地板面一般按水磨石地板面設(shè)計。

（4）為了安全及維護的方便，生產(chǎn)樓內(nèi)客服機房、電力機房、傳輸機房、客戶管理系統(tǒng)機房、數(shù)據(jù)機房、TMSC2 機房、三代交換機房、預留發(fā)展機房及基站機房應采用上走線的方式，各通信機房監(jiān)控室、客服座席、客服管理可采用下走線方式。

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第 2 章   建筑項目成本管理現(xiàn)狀及存在的問題分析

2.1   我國建筑行業(yè)成本現(xiàn)狀

最近幾十年,我國處于經(jīng)濟規(guī)模增長階段,固定資產(chǎn)投資的加大刺激了建筑施工企業(yè)的發(fā)展,見表 2.1。

從時間縱向比較,年到年,建筑行業(yè)企業(yè)和從業(yè)人數(shù)都有急劇的增加,總產(chǎn)值和利潤額也逐年增加,但從產(chǎn)值利潤率中可以看出,我國建筑企業(yè)的產(chǎn)值利潤仍然很低,且增長速度緩慢。

與國外同行橫向比較,差距更為明顯。本文以中、日、美三國最大的建筑企業(yè)即中國建筑總公司、美國福陸丹尼爾和日本大成建筑承包公司作比較,見表2.2。

由表 2.2 可以看出,將我國最大的建筑公司中建與美國和日本的最大建筑公司福陸和大成相比,中建的人均營業(yè)額僅是福陸的 5%、是大成的 2%,人均利潤僅是福陸的 1%、是大成的 0.5%,技術(shù)裝備率為福陸的 1%、是大成的 1.6%，由這些對比可以分析我國建筑施工企業(yè)無論在規(guī)模、還是利潤水平、裝備水平等方面與國外先進企業(yè)都有很大差距,尤其是人均利潤等相對指標方面差距更大。由以上時間縱向比較以及與國外先進企業(yè)的橫向比較,可以看出我國建筑企業(yè)整體的利潤水平偏低,且增長緩慢,說明國內(nèi)建筑企業(yè)成本管理水平不高。

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2.2   建筑項目成本管理中存在的問題及成因分析

2.2.1   組織管理問題

（1）管理組織機構(gòu)設(shè)置不夠科學 

黑龍江移動樞紐樓建筑工程項目要想按照既定的目標完成成本控制工作，必須設(shè)置一個高效的組織機構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)負責分配任務，保證各個環(huán)節(jié)都能夠協(xié)調(diào)起來。但是不得不說，現(xiàn)階段，我國建筑工程項目管理組織機構(gòu)的設(shè)置并不科學，既缺少精干的人才，管理效率也非常低。具體表現(xiàn)在如下方面：第一，施工企業(yè)與項目部各自的責任義務并沒有進行詳細的劃分，黑龍江移動樞紐樓建設(shè)項目相比其他建設(shè)項目又相對復雜，中級管理層往往存在著多頭領(lǐng)導，領(lǐng)導之間的責任安排并不明確，這使得問題發(fā)生時，各個部門與領(lǐng)導之間出現(xiàn)相互推諉現(xiàn)象，，管理過程中存在著比較多的盲點，這明顯降低了成本控制效果；其次，項目部并不是一個單一的部門，從結(jié)構(gòu)組織上來看，存在著一定的復雜性，因此，工作效率受到復雜性的影響存在較低的情況。要想保證黑龍江移動樞紐樓的順利完工，工作效率是重要保證，但是又不能忽視每一環(huán)節(jié)的施工，因此，既要保證各環(huán)節(jié)的緊密銜接，又要在復雜的工作環(huán)境中保證效率，這是一個很難的過程。一旦出現(xiàn)問題，各負責人就會撇清自身的責任，將問題推給其他的負責人，導致無法有效的進行管理。

（2）作業(yè)組織設(shè)置不夠科學合理

在黑龍江移動樞紐樓工程的施工過程中，應該按照施工的順序循序漸進的進行，并且各施工環(huán)節(jié)的時間都應該得到有效的控制，這樣才不會導致工期的延誤，在保質(zhì)保量的情況下完成建設(shè)。有時為了提高工作效率，并不排斥并行作業(yè)的情況，這樣做的目的就在于能夠進一步縮短工期，為工程的投資節(jié)約一定的成本。對于規(guī)模較小的建筑企業(yè)來說，更應該采取合理的工程作業(yè)方式，加強對工程作業(yè)方式的管理，可以有效的提高工程的施工效率，為建筑企業(yè)創(chuàng)造更多的社會財富，同時各個環(huán)節(jié)進行緊密的銜接，有效的保證了工程的施工質(zhì)量。在今后類似工程的施工中，應該加強作業(yè)組織的有效管理。

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第 3 章   項目成本管理優(yōu)化措施設(shè)計 ..................... 12

3.1   項目管理職責和管理結(jié)構(gòu)的明確與優(yōu)化 ............ 12

3.2   做好工程項目各階段的成本控制工作 ................ 17

3.3   加強組織結(jié)構(gòu)完善 ....................... 28

第 4 章   項目成本管理實施的保障措施 ........................ 33

4.1   對成本管理實施進行有效監(jiān)控 .................... 33

4.2   對管理過程的效果進行有效評價 ........... 37

第 4 章   項目成本管理實施的保障措施

4.1   對成本管理實施進行有效監(jiān)控

4.1.1   改革公司治理和監(jiān)管結(jié)構(gòu) 

公司要依據(jù)行業(yè)內(nèi)建筑企業(yè)的整體建設(shè)情況，來構(gòu)建公司監(jiān)管機制，公司的領(lǐng)導層包括董事會、公司經(jīng)營管理層以及項目經(jīng)理層三層結(jié)構(gòu)。其中，董事會的主要職能就是制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，為公司的資產(chǎn)實現(xiàn)保值和增值。同時兼顧選拔經(jīng)營管理者職能。經(jīng)營管理層，是由董事會下派構(gòu)建，經(jīng)營管理層的主要職能就是貫徹實施董事會制定的發(fā)展策略，管理公司的日�；顒�，并實施總經(jīng)理負責制度。建筑企業(yè)中的管理對象主要是建筑項目，依據(jù)這一管理目標，經(jīng)營管理層就需要深入市場，收集多方面的建筑工程項目資料，并積極的參與到建筑工程招投標中，從而為公司贏取到相應的施工項目。并且在市場調(diào)研期間，也要分析了解市場的發(fā)展趨勢，抓住機遇，擴大商機，從而促進公司的發(fā)展。

經(jīng)營管理層在公司內(nèi)部的主要職責就是構(gòu)建項目經(jīng)理層，針對同一建筑工程項目，項目經(jīng)理部門與公司要簽訂相應的責任承包合同，項目經(jīng)理要依據(jù)合同中所規(guī)定的內(nèi)容來進行生產(chǎn)和成本控制。在施工承包中，雙方都有各自應該獨立承擔的風險。有效的控制風險，從而使得公司能夠進一步的得到發(fā)展。公司承包合同的主要履行者就是項目經(jīng)理部門，該部門的主要領(lǐng)導人員就是項目經(jīng)理。該部門負責對施工全過程的管理，在公司選擇作業(yè)層后，項目經(jīng)理部門就要對作業(yè)層實施有效的控制和管理。

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結(jié)論

施工企業(yè)在建設(shè)黑龍江移動樞紐樓工程過程中，成本控制是貫穿于樞紐樓建設(shè)項目從工程前期投標到竣工結(jié)算驗收的全過程。每一個階段的成本控制都是非常重要和必要的。只有提高成本控制意識、加強各單位溝通協(xié)調(diào)、成本控制組人落實到部門和人、強化合同管理等過程管控，根據(jù)黑龍江移動樞紐樓項目工程的特點，由始至終做好施工企業(yè)成本控制，在各個階段進行合理的成本控制，開展有效的成本管理活動，從而使得企業(yè)的經(jīng)營管理制度更加的完善，工程施工成本得到有效的降低，從而達到利潤的增長以及經(jīng)濟效益的凸顯的最終目標。本文以黑龍江移動樞紐樓建筑工程項目為研究對象，分析了黑龍江移動樞紐樓工程的特殊性，對其實施過程中的成本控制工作進行了研究。樞紐樓工程成本有效控制，須依據(jù)成本管理的條件、內(nèi)容及采用適合的成本控制方法，按成本控制的程序做好成本預測、計劃、實施、核算、考核，及時發(fā)現(xiàn)問題，找到相應的解決措施，才能真正有效地控制好成本，贏得企業(yè)利潤的最大化，達到企業(yè)預期目標，為企業(yè)爭取更多的發(fā)展空間，不斷提高企業(yè)在市場的競爭力。

參考文獻（略）