摘要：本文結(jié)合中煤科工集團(tuán)上海研究院的實(shí)際情況，介紹分院的發(fā)展環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，著重分析了企業(yè)戰(zhàn)略性人才管理面臨的問(wèn)題和提出相應(yīng)的對(duì)策。
　　關(guān)鍵詞：新經(jīng)濟(jì) 戰(zhàn)略性人力資源管理 實(shí)踐與思考
　　
　　上海研究院成立于1959年，是我國(guó)煤炭行業(yè)主要的綜合性技術(shù)研究機(jī)構(gòu)和煤礦機(jī)電產(chǎn)品研制的中型高新技術(shù)企業(yè)。50年來(lái)，經(jīng)過(guò)幾代人的辛勤耕耘，先后建立了煤礦采、掘、運(yùn)、電、液、測(cè)試等專業(yè)，形成了“煤礦采掘運(yùn)機(jī)電一體化”的主導(dǎo)專業(yè)，2009年底，總資產(chǎn)已達(dá)13.41億元。為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)全球化，節(jié)約資源保護(hù)環(huán)境，公司明確了“不斷創(chuàng)新，打造中國(guó)煤機(jī)研制領(lǐng)域航空母艦，促煤炭工業(yè)騰飛，為上海先進(jìn)裝備制造業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量”的戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　一、外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析（SWOT分析）
　　1.機(jī)會(huì)
　　近年來(lái)，我國(guó)煤炭經(jīng)濟(jì)運(yùn)行平穩(wěn)，煤炭產(chǎn)銷量穩(wěn)定增長(zhǎng)，帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)包括A公司類煤炭工業(yè)的發(fā)展。2009年，國(guó)家確定了上海的裝備制造業(yè)地位，同時(shí)，上海市制定多項(xiàng)政策方針，支持扶持裝備制造業(yè)，鼓勵(lì)上海裝備制造業(yè)發(fā)展；國(guó)家對(duì)科研項(xiàng)目的重視，加大投入創(chuàng)新自主品牌，政府鼓勵(lì)，政策支持，推動(dòng)了A公司的快速發(fā)展。
　　2.威脅
　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加大，外企進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)本土化，其技術(shù)力量強(qiáng)盛，經(jīng)濟(jì)力量雄厚，企業(yè)管理規(guī)范，產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)良；民營(yíng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中逐步成長(zhǎng)壯大，技術(shù)能力逐步加強(qiáng)并超過(guò)某些國(guó)企；國(guó)家能源開(kāi)發(fā)多元化，煤炭用量相對(duì)減少，A公司面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、資本較量、產(chǎn)品對(duì)比等強(qiáng)大的挑戰(zhàn)。
　　3.優(yōu)勢(shì)
　　上海分院在幾代人50年的積累中，掌握了行業(yè)內(nèi)一流的核心技術(shù)，創(chuàng)建了自己特有的自主品牌，擁有了自己的客戶群和一定的市場(chǎng)份額，建立了在自己的行業(yè)地位；有一支忠于企業(yè)的技術(shù)技能水平較高和具備較強(qiáng)服務(wù)意識(shí)的員工隊(duì)伍，技術(shù)人才隊(duì)伍比較穩(wěn)定。
　　4.劣勢(shì)
　　與分院快速發(fā)展相比，人力資源管理中人才管理水平出現(xiàn)了相對(duì)滯后的局面。人才管理和分院發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求不相匹配，在一定程度上制約了分院的可續(xù)發(fā)展。
　　二、要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，人才管理面臨的問(wèn)題
　　1.企業(yè)缺乏戰(zhàn)略發(fā)展所需的復(fù)合型人才和專業(yè)型人才
　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和科研任務(wù)的增加，科研人員規(guī)模增長(zhǎng)速度與快速增長(zhǎng)的企業(yè)發(fā)展不相匹配，特別是研究領(lǐng)域人員總量不足，受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向影響，員工上下輕科研重市場(chǎng)的短視思想，導(dǎo)致分院高端人才和一流技術(shù)日漸貧乏，企業(yè)產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，產(chǎn)品質(zhì)量急待完善，企業(yè)的中高級(jí)復(fù)合型管理人才、專業(yè)技術(shù)型人才及后備力量明顯不足，未來(lái)態(tài)勢(shì)更突顯了人才后備不足與業(yè)務(wù)加速發(fā)展的矛盾。
　　2.內(nèi)部缺乏公平的分配機(jī)制，員工收入分配不均衡
　　組織內(nèi)部的薪酬分配制度不均衡，企業(yè)崗位職責(zé)不明確，績(jī)效考核無(wú)量化、主觀的考核辦法使考核制度流于形式，對(duì)企業(yè)在職員工的工作激勵(lì)和發(fā)展也形成了很大的障礙。
　　3.培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系尚未形成，對(duì)員工開(kāi)發(fā)及核心人才培養(yǎng)缺乏手段
　　當(dāng)前培訓(xùn)資源還未整合，培訓(xùn)工作還停留在表面化、職能型，尚未形成符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系，對(duì)新進(jìn)大學(xué)生也尚未啟動(dòng)員工職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃，導(dǎo)致現(xiàn)有骨干人員培養(yǎng)手段有限、能力較為單一、發(fā)展空間受限，近階段員工出現(xiàn)流失率較高等情況。
　　三、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，變革人力資源管理，解決當(dāng)前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題
　　1.注重企業(yè)精神，形成統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀，培育有凝聚力的企業(yè)文化
　　企業(yè)如果能夠長(zhǎng)期發(fā)展，需要提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立適合本企業(yè)的企業(yè)文化，尤其需要共同的信念來(lái)支持和保障業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)工作的良性開(kāi)展，使員工信心充足，對(duì)企業(yè)的前景和自身的發(fā)展有認(rèn)同感，全院?jiǎn)T工形成合力，心往一處想勁往一處使，同舟共濟(jì)，努力實(shí)現(xiàn)我院的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。要培育健康的、有凝聚力的企業(yè)文化需要注意如下幾方面：
　　(1)加強(qiáng)制度建設(shè)管理。制度是一種行為規(guī)范，有了制度就有了明確具體的標(biāo)尺。我院應(yīng)圍繞責(zé)權(quán)明確、行為規(guī)范、監(jiān)督有效的制度原則，以建立有章可循、有據(jù)可查、持續(xù)改進(jìn)的ISO9001管理體系為基礎(chǔ)，建立一套更科學(xué)、公平，符合我院實(shí)際情況，筆耕文化傳播，行之有效的綜合管理體系，排除職責(zé)不分、相互推諉、無(wú)章可循的無(wú)序混亂格局，為實(shí)現(xiàn)我院的戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力保障。
　　(2)確立符合時(shí)代發(fā)展要求的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè)價(jià)值觀念和經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)對(duì)其自身生存價(jià)值和意義的認(rèn)識(shí)問(wèn)題，是企業(yè)日常運(yùn)作的指導(dǎo)準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的核心。企業(yè)價(jià)值觀影響著員工的行為準(zhǔn)則，使每個(gè)員工和行為導(dǎo)向具有一致的標(biāo)準(zhǔn)。良好的企業(yè)文化培育優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)理人，吸引人才，培養(yǎng)人才，凝聚整體資源力量，使全體員工同舟共濟(jì)，共同發(fā)展。
　　(3)培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)要進(jìn)一步健康發(fā)展，必須立足創(chuàng)新，致力于營(yíng)造富于創(chuàng)新意識(shí)和技術(shù)先進(jìn)的企業(yè)文化環(huán)境。
　　2.構(gòu)建勝任力模型，招聘、吸引與培養(yǎng)核心人才，構(gòu)建有效的人才選拔體系
　　經(jīng)人力資源管理處調(diào)研反饋，目前分院科研人才的現(xiàn)狀是：高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員中老齡化問(wèn)題雖有很大改善，但人才分布不均勻，發(fā)展不同步；企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)管理人才缺乏；機(jī)關(guān)職能管理崗位的管理人員老齡化；缺乏高素質(zhì)的企業(yè)職業(yè)管理人員；專職專業(yè)技術(shù)研發(fā)人員隊(duì)伍有待加快培養(yǎng)；技術(shù)工人隊(duì)伍老化，缺少具有工藝和質(zhì)量檢驗(yàn)、現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)維修等專長(zhǎng)的技術(shù)工人。
　　企業(yè)內(nèi)部如此的人才結(jié)構(gòu)和數(shù)量，明顯不能滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，急需通過(guò)人才培養(yǎng)推動(dòng)人力資源的提升。
　　（1）構(gòu)建緊缺人才勝任力模型。在招聘和培訓(xùn)前，首先要明確企業(yè)戰(zhàn)略和組織能力轉(zhuǎn)型對(duì)核心人才的素質(zhì)、能力期望，明確企業(yè)文化和核心價(jià)值觀對(duì)員工素質(zhì)和能力的要求；其次，要進(jìn)行高績(jī)效人員的能力表現(xiàn)與典型行為事例的分析，掌握標(biāo)桿人才對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、員工核心能力模型設(shè)計(jì)及應(yīng)用的研究經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過(guò)訪談、分析、驗(yàn)證等步驟，構(gòu)建緊缺崗位的勝任力模型，為招聘、培訓(xùn)、選拔提供技術(shù)支撐和工作依據(jù)。
　�。�2）采取有效手段吸引優(yōu)秀人才。首先要充分考慮內(nèi)部、外部的環(huán)境變化，來(lái)制訂人才規(guī)劃，包括內(nèi)部組織戰(zhàn)略的變化、人力資源管理政策的變化、內(nèi)部員工的流動(dòng)變化、外部技術(shù)條件、勞動(dòng)力市場(chǎng)等變化；其次要科學(xué)地掌握現(xiàn)有員工的配置狀況、預(yù)測(cè)未來(lái)崗位的供給狀況，才能有效地保證現(xiàn)有人力資源使用，再進(jìn)行更深層次的人力資源管理和開(kāi)發(fā)；最后，招聘規(guī)劃必須在兼顧組織目標(biāo)的同時(shí)，關(guān)注核心人員的個(gè)人目標(biāo)。
　　（3）掌握科學(xué)的核心人才選拔秩序和方法。人才的選拔需掌握一些科學(xué)性和技術(shù)性，全面測(cè)評(píng)應(yīng)聘者的操作能力及管理素質(zhì)，并與崗位勝任力模型相對(duì)照，選拔與戰(zhàn)略目標(biāo)相適宜的人才，同時(shí)也可利用這些方法發(fā)掘現(xiàn)有內(nèi)部員工可提升的空間和潛力，調(diào)動(dòng)員工的工作積極主動(dòng)性。
　　3.實(shí)施崗位評(píng)估，構(gòu)建戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制
　　根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，薪酬公平的激勵(lì)性主要體現(xiàn)在外部公平性和內(nèi)部公平性。由于分院內(nèi)部現(xiàn)有的薪酬分配機(jī)制缺乏與企業(yè)績(jī)效管理體系的緊密聯(lián)系，難以激發(fā)員工、尤其是企業(yè)核心人才的工作主動(dòng)性。因此，需要從以下幾方面推動(dòng)變革：
　�。�1）通過(guò)崗位評(píng)估，為企業(yè)內(nèi)部薪酬均衡提供調(diào)節(jié)依據(jù)，實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性原則。結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在崗位分析和人員分析的基礎(chǔ)上明確部門職能和崗位關(guān)系，編寫崗位工作職責(zé)；其次，要有一套完善的崗位評(píng)估體系，以保證企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位之間的薪酬分配具有較強(qiáng)的合理性；最后，對(duì)于相

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