吳戴   首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院

關(guān)鍵詞:  金融危機；品牌并購；三階段

并購，是兼并、合并與收購的統(tǒng)稱，指在市場機制作用下企業(yè)為了獲得競爭對手的控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)交易活動。品牌并購與人力資源并購、產(chǎn)權(quán)并購并列，是公司并購的一個主要內(nèi)容；而從其內(nèi)容來理解，品牌并購是專指對品牌資產(chǎn)的并購。具體來說，品牌資產(chǎn)包括了品牌知名度、品牌認知度、品牌聯(lián)想度、品牌美譽度和品牌忠誠度等多方面的資產(chǎn)。

近年來隨著全球化的不斷深入，跨國經(jīng)濟活動不斷增多，許多在國內(nèi)已做大做強的企業(yè)開始在國際市場上嶄露頭角，積極參與各種并購活動，企業(yè)對海外知名品牌的并購使企業(yè)在國際市場上獲得更多資源，從而在國際市場的競爭中進一步發(fā)展和壯大。2007年金融危機以來，全球經(jīng)濟經(jīng)受了自上世紀大蕭條以來最大的全球性危機，許多跨國公司因資金的原因不得不收縮其生產(chǎn)經(jīng)營，對于并購活動更是慎之又慎。盡管我國企業(yè)兩樣面臨了來自多方面的嚴峻挑戰(zhàn)，但事實證明此次全球金融危機也為我國企業(yè)帶來了一次千載難逢的跨國并購良機。據(jù)統(tǒng)計，2003年至2009年第三季末，中國企業(yè)總共進行了437宗海外并購交易，總值達1,168億美元，其中約241宗（753億美元）是自本次全球金融危機之后進行的，約占總數(shù)的55%。

并購活動的增多要求并購企業(yè)更加重視對被并購方的資源，尤其是品牌資源整合。在企業(yè)海外并購過程中，對品牌資產(chǎn)的并購與整合貫穿了并購的全過程，因而企業(yè)如何在并購活動的各個階段對品牌并購做出合理的決策在很大程度上決定了并購活動能否最終取得成功，這就是本文研究的出發(fā)點。品牌并購的三個階段均有各自的關(guān)注點，對不同階段采取差異性分析和處理的方式，，有助于提高企業(yè)品牌并購的效果，推動并購活動最終成功。

二、品牌并購準備階段

對品牌的結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃，是指企業(yè)并購后企業(yè)對品牌策略的選擇，這包括單一品牌策略或多品牌策略；聯(lián)合品牌或主副品牌策略，采用背書品牌或是虛擬品牌策略。作為品牌整合的基礎(chǔ)，品牌結(jié)構(gòu)規(guī)劃可以避免資源的重復(fù)建設(shè)并能提高品牌的管理效能。不同的品牌結(jié)構(gòu)對企業(yè)的資源管理能力要求不同，品牌結(jié)構(gòu)規(guī)劃決定著品牌整合策略選取。比如采用單一品牌戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的企業(yè)，應(yīng)該選擇采用并購方品牌、被并購方品牌、新創(chuàng)品牌或聯(lián)合品牌中的一種作為其品牌整合的策略，而采用多元化品牌戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的企業(yè)，則應(yīng)該采取雙品牌策略。

三、并購進行階段: 品牌并購所采用的方式

四、品牌并購后階段：品牌文化整合

如果說實行何種品牌并購策略是并購活動的準備階段，那么品牌并購后的整合才是真正能給企業(yè)帶來價值的環(huán)節(jié)，目前我國企業(yè)進行的海外并購中尤需重視企業(yè)并購后的品牌文化整合。在企業(yè)并購過程中，目標企業(yè)原有的企業(yè)文化不能像更新設(shè)備、轉(zhuǎn)換產(chǎn)品那樣容易被改變，原有的品牌文化往往會在很長一段時間內(nèi)繼續(xù)在原有群體中發(fā)揮作用，并與并購方品牌文化發(fā)生摩擦甚至沖突。而由此引發(fā)的問題，不僅可能導(dǎo)致企業(yè)的并購活動達不到預(yù)期效果，還有可能影響企業(yè)運營，甚至可能拖垮新企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，在全球范圍內(nèi)資產(chǎn)重組的成功率只有43%左右，而在失敗的重組案例中，有近80%的案例直接或間接地與新舊品牌文化整合的失敗有關(guān)，由此可見，有效的文化整合對企業(yè)并購的成功關(guān)系重大。我國企業(yè)進行海外品牌并購要面臨的一個突出問題就是東西方企業(yè)文化的問題。曾轟動一時的“明基”并購“西門子”全球手機業(yè)務(wù)就是一個典型例子，這場并購一開始給了人們很多美好的想象，一個是代工行業(yè)老大，一個是通信行業(yè)老牌勁旅，兩家公司在對財務(wù)、技術(shù)、市場等方面進行全方面的分析考慮并進行整合后卻對雙方品牌文化的巨大差異沒有引起足夠的重視，雙方企業(yè)為此付出了巨大的成本，最終導(dǎo)致合作的失敗。

五、結(jié)語

面對金融危機后的國際商業(yè)新形勢，我國企業(yè)海外并購面臨更為復(fù)雜的情況和環(huán)境的同時也迎來了難得的機會。當今時代是一個品牌營銷的時代，作為并購整合中的重要環(huán)節(jié)，品牌并購整合需要企業(yè)進行詳細的規(guī)劃與思考。而對于并購中具體采取何種品牌評估手段及品牌整合策略，我國企業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)發(fā)展階段等綜合考慮，在并購的各個階段進行靈活而慎重的操作，使海外品牌并購獲得最終成功。

參考文獻：

1、黃靜，品牌營銷，北京，北京大學(xué)出版社，2008

3、李煜耀，明基收購西門子手機失敗的感悟，IT時代周刊，2008

7、P•S薩德沙納姆，胡海峰，舒志軍譯，兼并和收購，中信出版社，1998

8、Aaker D A., Keller K L. Consumer Evaluation of Brand Extension, Journal of Marketing, 1990

9、Mullen M, Mainz A. Brands, Bids and Balance Sheets: Putting a Price on Protected Products. Acquisitions Monthly, 1989, Apr.

10、Price Pritchett, Don Robinson, Russell Clarkson, After the Merger: The Authoritative Guide for Integration Success, 2nd edition, 2007