ZM 公司中層生產(chǎn)管理人員績效考核研究
第一章 緒論
一 研究背景
改革開放以來，隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，各種外資獨資企業(yè)、合資企業(yè)以及民營企業(yè)獲得了越來越快的發(fā)展，在給我國帶來巨大經(jīng)濟效益的同時，也導(dǎo)致了市場競爭愈加激烈。21 世紀以來，知識經(jīng)濟已成為市場的主體，企業(yè)間的競爭本質(zhì)逐漸由物質(zhì)產(chǎn)品向著知識和技術(shù)轉(zhuǎn)變。而知識和技術(shù)的主體，則是各類人才，因此，現(xiàn)代企業(yè)的競爭究其根本，則是企業(yè)人才的競爭。人才是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的不竭動力。世界上處于同行業(yè)領(lǐng)先地位的公司，他們的高層管理人員都意識到了這一點。當今社會，以人為本，人才才是一個企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，是一個企業(yè)在市場上處于不敗地位的有效競爭力。這深刻地說明，在企業(yè)的各種要素和資源中，人是最寶貴的，是企業(yè)基業(yè)長青的基石。正如彼得·杜拉克所說，“企業(yè)只有一項真正的資源，那就是人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。由此我們不難發(fā)現(xiàn)，在當今充滿機遇與挑戰(zhàn)的市場經(jīng)濟中，如何為企業(yè)留住最優(yōu)秀的人才，已經(jīng)成為企業(yè)在生產(chǎn)管理過程中不得不面對的一項重要課題。近年來，一些企業(yè)逐漸認識到人的重要性，開始關(guān)注員工績效考核在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用。
二 研究意義
ZM 公司是一家生產(chǎn)銷售類大型公司，中層管理者是其在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地的重要力量，但在對中層管理者績效考評方面，與許多優(yōu)秀企業(yè)相比尚存在較大的差距。本文研究的主要目的是對 ZM 公司制造部門中層管理人員績效考評體系的分析和研究，在借鑒相關(guān)理論成果的基礎(chǔ)上，分析考評過程中存在的不足之處，有針對性地對績效考評指標進行篩選，完善和改進績效考評體系。具體來說，本文試圖通過深入的研究達到以下目的：
第一，通過深入的研究對績效考評理論的進一步學(xué)習(xí)和梳理，同時也為 ZM公司中層生產(chǎn)管理人員的績效考核尋找理論依據(jù)。第二，通過研究 ZM 公司中層生產(chǎn)管理人員績效考評模式，發(fā)現(xiàn)考評過程中存在的不足之處并分析導(dǎo)致出現(xiàn)這些問題的具體原因，提出一種基于模糊的層次分析法篩選績效考評指標，提出針對企業(yè)實際情況的強化績效考評體系的保障措施，完善績效考評體系，為 ZM 公司強化中層生產(chǎn)管理人員績效考評的科學(xué)性和有效性提供意見和建議。
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一 中層管理人員
（一）中層管理人員的界定
機構(gòu)設(shè)置完善的企業(yè)，通常包括高層管理者、中層管理者、基層管理者三個層次的管理者，不同層次的管理者，承擔著不同的職能，企業(yè)的高層管理者主要負責對企業(yè)發(fā)展方向進行宏觀規(guī)劃、制定企業(yè)的長期和短期發(fā)展目標，協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，確保企業(yè)能夠有序運轉(zhuǎn)�；鶎庸芾碚叱袚髽I(yè)的具體工作，需要具備特定的技術(shù)和能力。中層管理者是高層管理者和基層管理者之間，溝通協(xié)調(diào)的橋梁和紐帶，也是在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和具體工作之間進行協(xié)調(diào)的主體。中層管理者直接與上層管理者進行接觸，可以了解企業(yè)發(fā)展的方向和目標，了解高層管理者有關(guān)企業(yè)發(fā)展的具體策略，也可以通過對話建議的形式，影響上層管理者的決策。通過與基層管理者進行直接的接觸，可以將高層管理者制定的方針、原則等企業(yè)發(fā)展宏觀內(nèi)容轉(zhuǎn)化為具體的工作計劃、方案等，指導(dǎo)基層管理人員按照上層管理者的意圖執(zhí)行具體工作。
（二）中層管理人員的特點和作用
中層管理者是企業(yè)發(fā)展不可或缺的重要力量，在企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營過程中發(fā)揮著極其重要的作用，在企業(yè)高層管理者和基層管理者之間起著承上啟下的作用，是二者之間相互溝通協(xié)調(diào)的橋梁和紐帶，負責將上層管理者的決策和意圖落實到實處。
1、中層管理人員是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者
中層管理人員是企業(yè)上層管理者決策和意圖的執(zhí)行者，負責按照企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃指導(dǎo)管理和監(jiān)督各項措施在基層管理者和員工之間的落實。中層管理人員作用發(fā)揮的程度，直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，是企業(yè)發(fā)展所必須依靠的關(guān)鍵力量。
2、中層管理人員是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的決策者
在市場競爭日益激烈的形勢下，企業(yè)要快速擴張經(jīng)營規(guī)模和不斷提高生產(chǎn)技術(shù)，不斷提高自身的市場競爭力，需要使其發(fā)展戰(zhàn)略能夠快速的得到貫徹和落實。對于中層管理人員而言，不僅需要理解和執(zhí)行上級管理者的決策和意圖，還需要不斷提高自身的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力，能夠領(lǐng)導(dǎo)基層管理者按照企業(yè)發(fā)展的目標不斷地改進工作思路和方法，提高整個組織的工作效率。
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第二章 ZM 公司中層生產(chǎn)管理人員績效考核現(xiàn)狀與問題分析
對于 ZM 公司的制造部而言，與人力資源部等其他部門相比，中層生產(chǎn)管理人員承擔的管理和技術(shù)雙重職能更為突出，在計劃制定、成本核算、產(chǎn)品研發(fā)、員工組織和管理等方面，都有著相當高的要求。而且，對于 ZM 公司來說，產(chǎn)品是關(guān)鍵，沒有好的產(chǎn)品，其他部門再如何努力，ZM 公司也難以得到較好的發(fā)展。因此，本文選取 ZM 公司的制造部中層管理人員作為研究對象，文中研究的內(nèi)容都是針對于制造部中層管理人員的。若非特殊說明，文中“中層管理者”、“中層生產(chǎn)管理人員”都僅指制造部門中層管理人員。
ZM 公司位于山清水秀的著名旅游城市——青島，成立于 2002 年，注冊資本為 5000 萬人民幣，占地面積 20.98 萬平方米，建筑面積 15.32 萬平方米，在冊員工數(shù) 1400 余人，年銷售收入數(shù)十億元，是一家鍋爐生產(chǎn)、銷售、倉儲、配送為一體的規(guī)�；�(jīng)營生產(chǎn)制造銷售公司。通過近十余年的努力，公司已成為電站鍋爐及成套、大型重化工設(shè)備、電站環(huán)保設(shè)備以及特種鍋爐、鍋爐改造、建筑鋼結(jié)構(gòu)等產(chǎn)品和服務(wù)的重要提供商之一。先后與全國各大電廠、石油、化工、機械等企業(yè)相繼建立了穩(wěn)定的供貨關(guān)系。該公司多年來一直遵循誠信經(jīng)營、貨真價實、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的宗旨，以質(zhì)量求信譽，以信譽求發(fā)展，以雄厚的實力、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、低廉的價格深得新老用戶的信賴，贏得了用戶，拓展了市場，建立了廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)。
面對經(jīng)濟規(guī)模的迅速擴大，公司發(fā)展進入新時期，ZM 公司制定的戰(zhàn)略是，在鞏固原有產(chǎn)品市場的基礎(chǔ)上，重點開發(fā)煤液化、煤氣化、石油化工產(chǎn)品，，產(chǎn)業(yè)向氣化島、鍋爐島、環(huán)保島集聚，實現(xiàn)向社會提供綠色煤電、綠色機組、綠色產(chǎn)品的承諾。公司還計劃通過提高戰(zhàn)略規(guī)劃能力、風險防范與控制能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、管理能力、制造能力和盈利能力，深入推進“世界級工廠”建設(shè)，致力于成為一流的鍋爐設(shè)備設(shè)計制造商。
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一 組織架構(gòu)
如圖 2-1 所示，ZM 公司的組織架構(gòu)相對較為簡單，主要分為財務(wù)部、制造部、客戶服務(wù)部、制造部、品質(zhì)檢驗部、采購部、人力資源部七個部門，其中財務(wù)部由董事長直管，制造部由分為國內(nèi)市場部和國外市場部。
ZM 公司現(xiàn)有員工 1432 人，中層管理人員為 132 人，占員工總?cè)藬?shù)的 9.22%，其中制造部中層管理人員為 39 人。近年來，ZM 公司逐步加大了對中層管理人員績效考評的力度。
（一）學(xué)歷層次分布
據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，在 39 名中層管理者中，具有博士學(xué)歷的僅為 2 人，占 5.13%，具有研究生學(xué)歷的為 5 人，占 12.8%，具有本科學(xué)歷的為 29 人，占 74.4%，具有大專學(xué)歷的為 3 人，占 7.69%（如圖 2-2 所示）。
（二）年齡分布
據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，在制造部 39 名中層管理者中，年齡處于 31-40 歲的有 3 人，占 7.69%，處于 41-50 歲的有 34 人，占 87.2%，處于 51-60 歲的為 2 人，占 5.13%（如圖 2-3 所示）。
（三）職稱分布
據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，在制造部 39 名中層管理者中，具有初級職稱的有 29 人，占74.4%，具有中級職稱的有 7 人，占 17.9%，具有高級職稱的有 3 人，占 7.69%（如圖 2-4 所示）。
從 ZM 公司制造部中層管理者的學(xué)歷、年齡和職稱分布可以看出：
一是學(xué)歷水平不高。ZM 公司制造部中層管理者人數(shù)最多的是具有本科學(xué)歷，為 29 人，占總?cè)藬?shù)的 74.4%，博士學(xué)歷僅有 2 人，還有 3 人只具有大專以下學(xué)歷。ZM 公司作為大型綜合企業(yè)，企業(yè)發(fā)展的規(guī)模宏大，對人才尤其是中層管理者的要求特別迫切，盡管學(xué)歷未必代表員工的能力水平，但通過教育培訓(xùn)的方式提高員工的學(xué)歷層次，對于提高中層管理者的能力和素質(zhì)都是有益無害的。
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第一節(jié) 績效考核體系設(shè)計的整體思路..............................25
一 績效考核體系設(shè)計的目標.................................... 25
第四章 ZM 公司中層生產(chǎn)管理人員績效考核的實施與保障措施.....40
第一節(jié) 考核周期的確定............................................40
第二節(jié) 實施的組織與實施流程....................................41
第五章 結(jié)論與展望..............................................46
第一節(jié) 結(jié)論...................................................46
第二節(jié) 展望.....................................................46
第四章 ZM 公司中層生產(chǎn)管理人員績效考核的實施與保障措施
公司中層管理者接受考評的時間間隔稱為考核周期。考核周期應(yīng)該長短適宜，考核周期太長的話會使得公司員工處于繁雜的考評事務(wù)中，如果考評時間太短又不適于評價每一位員工的真實表現(xiàn)。結(jié)合公司對中層管理層的考評目的與上述因素相結(jié)合，ZM 公司將考核周期確定如下：
一、任期考評制
兩年任期制是 ZM 公司對中層管理者實行的考核機制。公司按照期間中層的績效成績在兩年任期屆滿后對公司的中層再進行一次綜合評價以確定是否繼續(xù)留任，對于不符合連任條件的中層，公司會組織一次競聘來選擇合適的管理者，并在公司的網(wǎng)站或者宣傳欄進行公示，公示期滿后如沒有異議就確定新的管理層。
二、年度考評比例淘汰制
由人力資源部在每年的年底成立綜合考核組，對上一年績效考核得分最低的百分之二的員工進行淘汰，以達到警示作用，與此同時，對排名靠前的百分之二進行物質(zhì)獎勵或者加薪、晉升。這樣賞罰分明，一方面可以起到警示作用，另一方面也會提高員工的工作積極性和進取心。
三、季度考評
每季度都會考核公司中層管理人員的關(guān)鍵績效，以對公司的中層管理者也起到警示作用。由專門的考評小組對中層管理者進行追蹤打分，警告那些連續(xù)兩個季度都表現(xiàn)較差的人員，同時將考核結(jié)果體現(xiàn)在工資上。
四、實時記錄考評成績
將考核期的數(shù)據(jù)實時記錄下來，便于后期綜合考評。由于 ZM 公司有“考評觀察期”和“考評實施期”兩個時期，因此為了便于實施期的操作，有必要對觀察期的數(shù)據(jù)進行實時的記錄，做到有理有據(jù)，這樣每一位員工都不會有任何的問題和異議，會心甘情愿的做好自己的本職工作，這對公司的考評體系是有百利而無一害的，也會極大地促進員工的工作積極性。
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第五章 結(jié)論與展望
企業(yè)的生存和發(fā)展依賴企業(yè)所有員工上下一心的合力，但不可否認，企業(yè)中層管理人員作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以實施最重要的抓手，則是企業(yè)人才因素的核心。其績效的優(yōu)劣對企業(yè)的生存和發(fā)展、戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)具有非常重要的影響。如何客觀、公正的對中層管理人員績效情況進行考評，促進其績效的提升，是每個企業(yè)都要面臨的重要課題。隨著市場的成熟與競爭的加劇，每個企業(yè)都面臨來自內(nèi)部和外部環(huán)境的嚴峻挑戰(zhàn)。ZM 公司為了更好地生存、發(fā)展，應(yīng)對日益加劇的行業(yè)競爭，就必須通過各種手段打造出一支屬于自己的優(yōu)秀中層管理人員隊伍。玉不琢不成器，沒有員工天生是優(yōu)秀的人才，必須依靠公司通過一套科學(xué)、合理的績效考評方案對其進行客觀、公正的評價，發(fā)現(xiàn)每個人身上的優(yōu)點和長處，將人才特點與具體崗位需求進行有機的結(jié)合，使得物盡其用、人盡其才，這樣才能達到培養(yǎng)人才、開發(fā)人才、留住人才的效果。能夠招來鳳凰筑巢是企業(yè)生存和發(fā)展的重要要求，用好手中已有的人才則將為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供源源不斷的新鮮“血液”。
因此，本文在對 ZM 公司的績效考評現(xiàn)狀進行深入調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上，運用理論與實踐相結(jié)合的方法，從績效考評的基本理論出發(fā)，對 ZM 公司原有績效考評方案進行深入分析，找出問題所在。同時較為創(chuàng)新性地引入基于模糊理論的層次分析法，對公司績效考評體系進行重構(gòu)，對各指標的權(quán)重進行了再重置，最終設(shè)計出較為科學(xué)合理、符合企業(yè)發(fā)展要求的中層管理人員績效考評模型。最后，在考評周期、監(jiān)督反饋機制、申訴機制等方面，提出了具體的保障措施。
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參考文獻（略）
本文編號：313634
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