ELT公司采購(gòu)管理優(yōu)化研究
第一章 緒論
企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，行業(yè)內(nèi)信息透明化，已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)都要面臨的問題。而賺取利潤(rùn)作為企業(yè)存在的價(jià)值要求企業(yè)在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)保持優(yōu)勢(shì)，才能獲得這存在的價(jià)格。在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的當(dāng)下，提高產(chǎn)品的附加價(jià)值，降低經(jīng)營(yíng)成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力逐漸成為管理者關(guān)注的焦點(diǎn)，而通常的企業(yè)成本中，采購(gòu)成本占到了很大的比例，平均水平在 60%以上。而通過采購(gòu)成本的降低的效果要比提高銷售額所帶來的利潤(rùn)增加要顯著的多，如表 1-1 所示，同樣實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 10%的增長(zhǎng)，只需要降低 2%的采購(gòu)成本，我們通過科學(xué)的管理，有效的計(jì)劃與控制，這是比較容易做到的。而通過銷售額的增長(zhǎng)難度可想而知，我們面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的阻擊，要增加銷售人員，店鋪或者促銷等方式才可以做到。因此，優(yōu)化采購(gòu)管理，通過高效采購(gòu)的杠桿作用，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，從而為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
零售業(yè)的巨頭沃爾瑪通過全球性的采購(gòu)及先進(jìn)的電子采購(gòu)系統(tǒng)，，獲取全球的低價(jià)優(yōu)質(zhì)的資源，而且能夠及時(shí)供應(yīng)補(bǔ)貨，在保證非常高的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的同時(shí)，維持了低庫(kù)存，提高了資金利用率。汽車巨頭豐田公司，在全球推廣 JIT(Just-in-time)模式，在實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作的同時(shí)，減少了自身的庫(kù)存成本。其在美國(guó)的分公司為了保持自身的競(jìng)爭(zhēng)力，幫助其供應(yīng)商達(dá)到一流的水平。而這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是通過豐田公司對(duì)供應(yīng)商全方面、無保留的培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的。電源行業(yè)的巨頭艾默生電源公司在實(shí)現(xiàn)最佳成本國(guó)家（BCC)采購(gòu)的同時(shí)，完成采購(gòu)工作流程、物資流程、信息流程的改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略采購(gòu)管理。
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在以賣方市場(chǎng)為導(dǎo)向的市場(chǎng)環(huán)境中，主要的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是生產(chǎn)。采購(gòu)管理的目標(biāo)是為生產(chǎn)服務(wù)，主要解決最小庫(kù)存采購(gòu)的情況下保持正常的生產(chǎn)及最優(yōu)經(jīng)濟(jì)批量。Harris 通過對(duì)訂購(gòu)批量研究，得到著名的經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量公式（EOQ 公式）。這一公式的應(yīng)用解決了在穩(wěn)定需求量的前提下，保持最少采購(gòu)額和保有最低庫(kù)存條件下完成生產(chǎn)任務(wù)，從而保證資金的有效利用，避免多余采購(gòu)造成的浪費(fèi)。雖然這一公式在當(dāng)時(shí)沒有得到足夠的重視，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對(duì)采購(gòu)管理及庫(kù)存的重視，這一公式被廣泛的推廣開來，在今天的理論學(xué)習(xí)中成為最優(yōu)批量采購(gòu)理論的重要組成部分。
在經(jīng)濟(jì)發(fā)展、市場(chǎng)需求出現(xiàn)許多不確定因素的條件下，通過 EOQ 公式得到的結(jié)果就會(huì)與實(shí)際的情況出現(xiàn)偏差。這就促使理論研究學(xué)者不斷加入不確定因素來完善 EOQ公式，推出了在不確定需求情況下，最優(yōu)采購(gòu)批量的報(bào)童（new boy)模型。而在后續(xù)的研究中，通過不斷增加假設(shè)條件來貼近的模擬市場(chǎng)需求變動(dòng)及企業(yè)運(yùn)行中的實(shí)際狀況。推出了更加實(shí)用的理論：Hariga 等（1999）、Gullu 等（1999）研究供應(yīng)商供應(yīng)能力隨機(jī)的情況下的最優(yōu)訂購(gòu)批量；Lau（1996）及 Chang(1991)在報(bào)童模型的基礎(chǔ)上，擴(kuò)展為多產(chǎn)品采購(gòu)；Andrew Wirth(1989)、James（1995）研究在通貨膨脹條件下的最優(yōu)采購(gòu)批量問題。
隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變，Monahan(1984)指出單一供應(yīng)商的企業(yè)在變少，企業(yè)要做的是在管理多個(gè)供應(yīng)商，在保證準(zhǔn)時(shí)交貨的前提下，保證總的采購(gòu)成本最低。信息化和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，打破國(guó)界和地域的限制，為全球性的采購(gòu)提供了可能，從而可以通過全球性的采購(gòu)，降低采購(gòu)成本。通過電子商務(wù)的發(fā)展，改善銷售預(yù)測(cè)和企業(yè)間的信息溝通，降低企業(yè)間的交易成本，電子商務(wù)已經(jīng)重圍影響采購(gòu)管理的重要方式。
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第二章 公司簡(jiǎn)介及行業(yè)背景
ELT 公司是設(shè)立在歐洲的電源設(shè)備制造商，通過多年的技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新及市場(chǎng)的推廣，在電源設(shè)備市場(chǎng)擁相當(dāng)高的市場(chǎng)份額和行業(yè)地位。近來來，亞洲經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入到快速發(fā)展期，基礎(chǔ)建設(shè)和通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)力度的加大，給電源設(shè)備行業(yè)帶來了機(jī)會(huì)。中國(guó)在亞洲乃至全球制造業(yè)的優(yōu)勢(shì)，其亞洲的區(qū)位優(yōu)勢(shì)和其內(nèi)部的巨大的需求機(jī)會(huì)，吸引 ELT公司管理層決定在東莞設(shè)立公司，定位為制造中心和亞太區(qū)的營(yíng)銷輔助中心。在競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的電源行業(yè)中，包括艾默生、華為在內(nèi)的一批優(yōu)秀企業(yè)都通過各自獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力來獲得市場(chǎng)份額。ELT（東莞）有限公司自成立以來依托 ELT 公司領(lǐng)先的技術(shù)、研發(fā)能力、全球性物流系統(tǒng)、嚴(yán)格的質(zhì)量管理和服務(wù)體系、客戶定制化的產(chǎn)品等優(yōu)勢(shì)，獲得了客戶的肯定。在維持其市場(chǎng)地位的同時(shí)，提高自身的利潤(rùn)水平和市場(chǎng)占有率。
這也給采購(gòu)部門提出了很大的挑戰(zhàn)，要求小批量采購(gòu)，快速交貨，低不良率等對(duì)應(yīng)措施。但由于 ELT 公司采購(gòu)管理水平相對(duì)不高，采購(gòu)成本高、交貨不及時(shí)、質(zhì)量問題頻發(fā)導(dǎo)致客戶的滿意度不斷下降，從而在各項(xiàng)項(xiàng)目的競(jìng)標(biāo)中丟失很多訂單。其采購(gòu)成本高而導(dǎo)致的產(chǎn)品價(jià)格偏高，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失去了優(yōu)勢(shì)。自 2013 年后，市場(chǎng)占有率被華為和艾默生公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在后面，排在行業(yè)內(nèi)的第三位。而且現(xiàn)在的情況不斷的惡化，有被緊隨其后的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越的趨勢(shì)。優(yōu)化采購(gòu)管理，降低產(chǎn)品價(jià)格、提高客戶的交貨準(zhǔn)時(shí)率、提高產(chǎn)品的品質(zhì)水平，從而重新找回競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得行業(yè)地位勢(shì)在必行。
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電源作為一種具有儲(chǔ)能功能的電能變換裝置，是大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)所必備的設(shè)施，它保證不同電壓情況輸入的情況下，得到真正所需要電壓的輸出，從而保證不同電壓使用元器件的有效使用，并保證在電壓不穩(wěn)定的情況下，元器件的安全使用。在外部電源突然中斷的情況，需要及時(shí)啟動(dòng)這備用電源，保證用電順暢。電源轉(zhuǎn)換裝置的重要性由此可見，像地鐵、通信基站的供電突然中斷，會(huì)引起民眾的恐慌，造成嚴(yán)重的事故，嚴(yán)重的會(huì)引起國(guó)家的安全。因此，電源裝置質(zhì)量穩(wěn)定，技術(shù)領(lǐng)先成為其核心的競(jìng)爭(zhēng)力。
隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，對(duì)地鐵、通信、電力等基礎(chǔ)設(shè)施的投入，加大了對(duì)電源裝備的需求，中國(guó)市場(chǎng)成為電源行業(yè)的必爭(zhēng)之地。根據(jù)行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看出，近六年來，中國(guó)市場(chǎng)的行業(yè)整體銷售額以將近 10%的速度維持高速增長(zhǎng)，而行業(yè)內(nèi)企業(yè)眾多，從世界五百?gòu)?qiáng)的艾默生、華為到規(guī)模只有一百人左右的民營(yíng)企業(yè)，要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取大的市場(chǎng)份額，先進(jìn)的技術(shù)、高品質(zhì)的產(chǎn)品、優(yōu)惠的價(jià)格和優(yōu)秀的服務(wù)是主要的決定因素，而作為控制產(chǎn)品源頭的采購(gòu)是以上因素的主要影響因素。通過優(yōu)化采購(gòu)管理，幫助ELT 公司在持續(xù)增長(zhǎng)的需求市場(chǎng)中奪得更多的市場(chǎng)份額，責(zé)任重大。
根據(jù)行業(yè)內(nèi)利潤(rùn)率、技術(shù)領(lǐng)先水平及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)推行程度來說，艾默生一直在此行業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先，不愧為一個(gè)偉大的企業(yè)。對(duì)于 ELT 公司來說，艾默生一直是它的標(biāo)桿，在市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率、技術(shù)等方面一直緊跟艾默生。近年來華為借助每年巨大的技術(shù)研發(fā)、中國(guó)企業(yè)本土化的成本優(yōu)勢(shì)、近年來管理體系的完善及其構(gòu)建的全球化的銷售網(wǎng)絡(luò)，尤其是借助其已經(jīng)固有的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品是銷售渠道優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了銷售額的跨越式的增長(zhǎng)，在2013 年后成為占有市場(chǎng)份額最大企業(yè)。
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3.1 ELT 公司采購(gòu)管理狀況 ............................................... 11
3.1.1 ELT 公司采購(gòu)規(guī)模狀況 ............................................. 11
3.1.2 ELT 公司主要采購(gòu)物料及供應(yīng)商狀況 ................................ 12
3.1.3 ELT 公司到貨準(zhǔn)時(shí)性狀況 ......................................... 14
3.1.4 ELT 公司生產(chǎn)物料采購(gòu)管理方式 ................................... 15
3.2 ELT 公司采購(gòu)管理問題 .............................................. 15
3.2.1 采購(gòu)成本高 ..................................................... 15
3.2.2 按照項(xiàng)目采購(gòu)導(dǎo)致的物料沖突 ...................................... 17
3.2.3 經(jīng)常性的交貨延遲且品質(zhì)處理不及時(shí) ................................ 18
3.2.4 采購(gòu)人員及供應(yīng)商水平低 ........................................19
3.3 ELT 公司采購(gòu)管理問題的原因 ........................................ 19
3.3.1 科學(xué)價(jià)格核算及審核體系的缺失 ................................... 19
3.3.2 基于項(xiàng)目采購(gòu)的庫(kù)存管理不完善 .................................. 20
3.3.3 規(guī)范的采購(gòu)及相關(guān)流程的缺失 ..................................... 20
3.3.4 供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系的缺失 .......................................... 21
3.3.5 缺乏供應(yīng)商及采購(gòu)部人員的培訓(xùn)計(jì)劃 ............................... 22
3.4 本章小結(jié) ......................................................... 23
第四章 ELT 公司采購(gòu)管理優(yōu)化策略 ...................................... 24
4.1 建立分步成本法的價(jià)格核算和審核體系 .............................. 24
4.2 建立基于項(xiàng)目采購(gòu)的庫(kù)存管理系統(tǒng) .................................. 26
4.1.1 建立基于項(xiàng)目采購(gòu)的庫(kù)存管理 ..................................... 26
4.1.2 呆滯物料的處理 ................................................. 28
4.3 完善采購(gòu)管理及其相關(guān)流程 ......................................... 29
4.3.1 完善采購(gòu)管理流程 ............................................... 29
4.3.2 建立樣品確認(rèn)流程 ............................................... 31
4.4 建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系 ............................................... 32
4.5 建立采購(gòu)人員及供應(yīng)商的培訓(xùn)體系 ................................... 35
4.5.1 建立采購(gòu)人員的培訓(xùn)體系 ......................................... 35
4.5.2 建立供應(yīng)商的培訓(xùn)體系 ........................................... 38
4.6 本章小結(jié) ......................................................... 39
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第四章 ELT 公司采購(gòu)管理優(yōu)化策略
ELT 公司的價(jià)格確定主要通過比價(jià)來完成，缺失科學(xué)的數(shù)據(jù)分析做價(jià)格支持導(dǎo)致在與供應(yīng)商的議價(jià)過程中失利，還導(dǎo)致采購(gòu)員操縱價(jià)格，從中獲利。通過建立分布成本法的價(jià)格核算和審核體系，產(chǎn)品的成本構(gòu)成非常清晰的展現(xiàn)出來。通過逐項(xiàng)的分析每道工序的成本狀況，參考現(xiàn)在的原材料時(shí)間價(jià)格和行業(yè)中機(jī)器、人工、及生產(chǎn)成本的數(shù)據(jù)，要求價(jià)格偏離較大的項(xiàng)目調(diào)整價(jià)格，在保證供應(yīng)商合理價(jià)格的同時(shí)，保證價(jià)格水平的最優(yōu)化。分步成本法的導(dǎo)入要求核算人員有專業(yè)的技術(shù)知識(shí)，從而可以解讀圖紙。并需要相關(guān)信息的支持，這就要求采購(gòu)部調(diào)整原來的組織架構(gòu)，將物料定價(jià)從采購(gòu)員的職責(zé)中分解出來，由熟知技術(shù)、市場(chǎng)信息和價(jià)格核算系統(tǒng)的采購(gòu)員專員處理。
分布成本法是采購(gòu)議價(jià)常用的工具，通過將物料分解后，按照工序計(jì)算出物料的總價(jià)格，是計(jì)算五金塑膠件有效的工具。我們通過分布成本法來核算五金件的價(jià)格來介紹這一體系的建立。物料編碼 291031 為五金件：前面板，生產(chǎn)材料為鍍鋅板，訂單數(shù)量：100 件。通過分析圖紙，所需要用到長(zhǎng) 290mm、寬 125mm、厚度 1.3mm 的鍍鋅板，折算重量為：0.356kg。鍍鋅板的市場(chǎng)價(jià)格為：6RMB/KG。我們可以核算員材料的價(jià)格為：6RMB/kg X0.356kg=RMB2.38。生產(chǎn)零件需要經(jīng)過沖壓工序來完成，市場(chǎng)上數(shù)控機(jī)床的價(jià)格為 150 元/小時(shí)。這一環(huán)節(jié)的生產(chǎn)需要先準(zhǔn)備夾具，調(diào)程序、測(cè)試樣品等工序，此可計(jì)入產(chǎn)品的間接成本。根據(jù)耗用的總時(shí)間，得出總的間接成本。耗時(shí) 600 秒，則總間接成本為 1500X600/3600=250 元，平均分?jǐn)偟?100 個(gè)物料，每個(gè)物料的間接成本為 0.25元。待樣品確認(rèn)后開始量產(chǎn)，每個(gè)物料所耗用的的時(shí)間是 60 秒，則該工序的直接費(fèi)用為 150x60/3600=2.5 元。運(yùn)輸費(fèi)用按照車載重 2000kg 的運(yùn)費(fèi)為 1000 元，單位折算為 0.5元/kg, 則單個(gè)零件的運(yùn)輸費(fèi)用為 0.5X0.356=0.178 元。稅費(fèi)和利潤(rùn)按照原材料、工序成本、運(yùn)費(fèi)成本之和的 18%來計(jì)算，進(jìn)而計(jì)算出產(chǎn)品的總價(jià)格�！�
結(jié)論
通過建立分步式價(jià)格核算體系，清晰的展現(xiàn)物料的價(jià)格構(gòu)成，為采購(gòu)員與供應(yīng)商的的談判中提供了數(shù)據(jù)支持。通過審核每個(gè)工序的價(jià)格，找到可以優(yōu)化的價(jià)格細(xì)節(jié)，有針對(duì)性的降低價(jià)格，從而降低物料的整體價(jià)格，為公司的產(chǎn)品總價(jià)格做貢獻(xiàn)，直接為企業(yè)的利潤(rùn)率做貢獻(xiàn)，提供公司的資產(chǎn)收益率。
借助 ERP 系統(tǒng)，改進(jìn)倉(cāng)庫(kù)管理方案之后，采購(gòu)人員可以清晰了解項(xiàng)目的物料狀況，避免部門內(nèi)部之間的爭(zhēng)吵。采購(gòu)人員按照采購(gòu)管理流程來操作，積極的與供應(yīng)商溝通，相關(guān)部門如計(jì)劃部、業(yè)務(wù)部的溝通，保證信息通路順暢，避免產(chǎn)線的停線，也提升了業(yè)務(wù)部的準(zhǔn)時(shí)出貨水平，得到其他部門的高度評(píng)價(jià)，客戶滿意度提升。
通過供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，激勵(lì)和培養(yǎng)優(yōu)秀供應(yīng)商，淘汰不合格供應(yīng)商，通過實(shí)施供應(yīng)商培訓(xùn)，不斷改進(jìn)供應(yīng)商的技術(shù)和品質(zhì)水平、生產(chǎn)能力、完善計(jì)劃體系，提升供應(yīng)商的整體水平，保證公司采購(gòu)低成本，高質(zhì)量的物料和服務(wù)。通過樣品確認(rèn)流程，降低了批量生產(chǎn)會(huì)出現(xiàn)的整批不良現(xiàn)象，降低采購(gòu)的總成本，也減少了供應(yīng)商因此造成的不必要的損失，達(dá)到合作雙方雙贏的目的。
參考文獻(xiàn)（略）
本文編號(hào)：44491
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