發(fā)布時(shí)間：2014-07-27 07:32

　　一、渠道的控制和管理
　�。ㄒ唬┣�道沖突的基本類型
　　發(fā)生在渠道關(guān)系中的沖突可以按照以下四種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類：按照渠道成員的關(guān)系類型可分為水平?jīng)_突、垂直沖突和多渠道沖突；按其產(chǎn)生的原因可分為競爭性沖突和非競爭性沖突；按照其顯現(xiàn)程度可分為潛在沖突和現(xiàn)實(shí)沖突；按照其性質(zhì)可分為功能性沖突和病態(tài)沖突。
　　以上按四種分類方法對(duì)沖突行為做了歸類和分析，目的是想從不同角度去考察渠道關(guān)系中的沖突問題，找出妥善的解決方法。渠道成員應(yīng)投入時(shí)間和精力去設(shè)計(jì)好渠道構(gòu)架和“游戲規(guī)則”，以降低潛在沖突發(fā)展成為現(xiàn)實(shí)沖突的可能性。
　�。ǘ�）如何有效解決渠道沖突
　　渠道沖突控制管理是指分析和研究渠道合作關(guān)系，對(duì)預(yù)防、化解渠道沖突工作加以計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程。這一過程包括以下方面：
　　第一，明確沖突問題。這是沖突管理的第一步，這一步主要應(yīng)做好以下幾方面工作：一是端正對(duì)渠道沖突的認(rèn)識(shí)，確信沖突存在的客觀性和不可避免性，樹立沖突管理思想和意識(shí)；二是區(qū)分潛在沖突問題和現(xiàn)實(shí)沖突問題；三是區(qū)分沖突性問題和病態(tài)沖突問題；四是確定可調(diào)和沖突問題和不可調(diào)和沖突；五是弄清楚沖突的本質(zhì)問題；六是仔細(xì)界定競爭問題和沖突問題。沖突問題能否被發(fā)掘和確認(rèn)，與管理者掌握的資料信息的量和質(zhì)有關(guān)。建立有關(guān)沖突的調(diào)研分析制度，構(gòu)建起有關(guān)沖突管理的信息系統(tǒng)，是確定沖突問題的依托和條件。
　　第二，分析沖突問題。沖突問題主要有兩方面的內(nèi)容：一是分析產(chǎn)生沖突的原因；二是分析沖突可能產(chǎn)生的影響。沖突的原因分析有助于尋找到有效解決沖突問題的方法和措施，沖突的影響分析有利于界定沖突的性質(zhì)，有利于沖突資源的配置和利用。
　　第三，明確沖突管理的目標(biāo)。渠道沖突管理目標(biāo)一般可分為防預(yù)性目標(biāo)、緩解性目標(biāo)、化解性目標(biāo)和無沖突目標(biāo)等四類。預(yù)防性目標(biāo)是指預(yù)防沖突發(fā)生和預(yù)防沖突惡化的目標(biāo)；緩解性目標(biāo)是指降低沖突水平的管理目標(biāo)；化解性目標(biāo)是指消除和解決沖突問題的目標(biāo)；無沖突目標(biāo)可能是擴(kuò)張性的，即通過并購而使渠道成員之間的合作關(guān)系變?yōu)榍�道成員的歸屬關(guān)系，也可能是緊縮性的，即中斷與某一渠道成員的合作關(guān)系甚至摒棄該渠道系統(tǒng)，根除產(chǎn)生沖突的基礎(chǔ)和條件。
　　第四，制定并優(yōu)化渠道沖突管理方案。渠道沖突管理方案應(yīng)該包含現(xiàn)實(shí)沖突管理目標(biāo)的策略措施和有關(guān)工作流程、制度與資源準(zhǔn)備、評(píng)估和檢測標(biāo)準(zhǔn)等方面的內(nèi)容。
　　第五，方案的落實(shí)與執(zhí)行。方案的落實(shí)執(zhí)行主要是選擇適當(dāng)?shù)娜藛T，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)全面推行和落實(shí)沖突管理方案。在這一階段，有關(guān)的資源配置到位并采取相應(yīng)的激勵(lì)和控制措施，對(duì)確保方案執(zhí)行關(guān)系重大。
　　第六，檢查、評(píng)估沖突管理績效。這一階段主要是做好沖突管理的檢查和效果評(píng)估工作，找出工作差距，進(jìn)一步完善沖突管理措施，提高沖突管理水平。
　�。ㄈ�）中間商倒貨問題的控管
　　在新設(shè)計(jì)的渠道中由于現(xiàn)實(shí)的問題如內(nèi)部業(yè)務(wù)操作不一致、客戶返利方式單一、內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制不合理等導(dǎo)致最大的沖突是中間商倒貨，針對(duì)市場情況制定出以下可行方案：
　　第一，公司內(nèi)部各區(qū)域分公司業(yè)務(wù)操作的相互協(xié)調(diào)，即在不同的分公司在執(zhí)行不同的渠道價(jià)格時(shí)不能各自為政，應(yīng)該事前相互告之以避免區(qū)域間過高的價(jià)格差異，盡可能減少區(qū)域之間倒貨。
　　第二，合理分配中間商的業(yè)績。建立客戶資料（包含客戶每月的交易品項(xiàng)、數(shù)量以及庫存、分銷狀況等），根據(jù)整體市場和公司的總體發(fā)展來分析客戶的發(fā)展情況再為其分配下階段的業(yè)績。只有這樣，才能保證業(yè)績的分配不會(huì)過高，筆耕論文，以避免客戶為完成業(yè)績?nèi)サ关�，同時(shí)也不會(huì)因?yàn)闃I(yè)績過低而分散精力去經(jīng)營競爭對(duì)手的產(chǎn)品。
　　第三，徹底改變客戶返利標(biāo)準(zhǔn)。依照通路行銷的策略即將中間商的業(yè)績與市場維護(hù)水平相結(jié)合進(jìn)行綜合考評(píng)。而中間商市場維護(hù)考評(píng)可參照五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)——產(chǎn)品能見度、陳列面表現(xiàn)、價(jià)格維護(hù)、行銷用品使用和助銷活動(dòng)支持來執(zhí)行。這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)既有利于公司產(chǎn)品在終端市場的有效流通又能避免單純業(yè)績考評(píng)導(dǎo)致的中間商倒貨行為。
     二、渠道的變革與創(chuàng)新
　�。ㄒ唬├锨�道向新渠道變革應(yīng)把握的原則
　　營銷渠道政策是生產(chǎn)企業(yè)、中間商或渠道成員、消費(fèi)者或最終顧客三方利益的集中體現(xiàn)，三方的利益通過渠道政策中的基本項(xiàng)目如銷售價(jià)格、貨款支付、存貨數(shù)量、貨損處置、廣告宣傳、聯(lián)合促銷等作為連接點(diǎn)而緊密結(jié)合起來，包含著營銷渠道合作中各成員之間“一損俱損，一榮俱榮”的利害關(guān)系，因此，在營銷渠道政策的設(shè)計(jì)中，必須充分考慮各方的長期利益與短期利益，以公平、協(xié)調(diào)、互利和“雙贏”為根本原則，體現(xiàn)出鼓勵(lì)合作、引導(dǎo)行動(dòng)、公平報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)功臣、創(chuàng)造優(yōu)勢、動(dòng)態(tài)發(fā)展的合作精神與渠道管理精髓。
　�。ǘ�）渠道變革途徑分析
　　當(dāng)渠道本身不能滿足或落后于產(chǎn)品在市場上的發(fā)展，或已限制了整體市場的向前推進(jìn)，阻礙了消費(fèi)需求的滿足和企業(yè)經(jīng)營理念的實(shí)施，企業(yè)就必須主動(dòng)出擊，進(jìn)行渠道的變革和創(chuàng)新，從經(jīng)營理念、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、人員思想、渠道模式、經(jīng)銷商合作基礎(chǔ)等方面進(jìn)行改革，從而帶動(dòng)整個(gè)渠道的提升，同時(shí)也穩(wěn)固了自身渠道的核心競爭力，建立自己在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位。在渠道創(chuàng)新方面：渠道模式方面的創(chuàng)新；渠道管理方面的創(chuàng)新。
　　就這兩方面，本文歸納總結(jié)了以下幾條創(chuàng)新途徑：
　　第一，渠道的寬深度決定方便面企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)模。渠道的寬度就像人的四肢一樣，渠道寬度越寬四肢就越健全。渠道的深度更像人的四肢長度，渠道越深四肢的能量就越大。因此，渠道網(wǎng)絡(luò)經(jīng)脈的活絡(luò)直接決定了區(qū)域市場的生機(jī)與活力，所以說方便面企業(yè)要想在渠道上取得更多的銷量，就必須進(jìn)一步拓展渠道的寬、深度。
　　第二，有效利用和整合現(xiàn)有的渠道資源。有效地利用和整合現(xiàn)有的渠道資源，不必再投入巨資，不失為一種明智之舉。企業(yè)讓出一部分利潤，將自建渠道的成本和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)移和分擔(dān)，同時(shí)通過銷售流程及管理方式的調(diào)整、改進(jìn)，充分發(fā)揮渠道關(guān)系、配送體系、促銷配套等方面的資源效用，實(shí)現(xiàn)渠道效率的提高和費(fèi)用的節(jié)約，這不僅符合市場資源優(yōu)化配置組合的規(guī)則，也使廠家在擴(kuò)大渠道規(guī)模的同時(shí)得到了利益。
　　第三，提高渠道終端網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)質(zhì)率。
　　第四，建立復(fù)合渠道模式。合理的產(chǎn)品線組合是進(jìn)一步拓展市場必備的先決條件。企業(yè)必須通過不斷地研究消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)性變化，研究消費(fèi)者的需求，進(jìn)一步細(xì)分消費(fèi)者中的不同群體，并推出了滿足不同消費(fèi)者群體需求的針對(duì)性產(chǎn)品。
　　第五，拓展新終端。我們必須把一切可能發(fā)掘的終端發(fā)掘出來，不僅包括大型終端，也包括不被我們重視的無數(shù)小終端和非正式渠道，如酒店、餐飲、夜場（酒吧、迪廳、KTV）。這樣不但能增加新的銷售增長點(diǎn)，而且可以加快資金周轉(zhuǎn)，分擔(dān)大終端費(fèi)用上升的壓力，有效解決渠道單一的矛盾。但廠家應(yīng)當(dāng)注意的是渠道管理能力決定小終端運(yùn)作的成敗，這一點(diǎn)應(yīng)引起廠家的重視創(chuàng)新與經(jīng)銷商的合作模式。
     

 

本文編號(hào)：7476