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民營企業(yè)績效考核管理的利與弊

發(fā)布時(shí)間:2014-07-27 07:54

一、績效管理的意義和作用

   對公司來說,績效管理是增強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力的一套方法,它將個(gè)人業(yè)績、個(gè)人發(fā)展與公司目標(biāo)有機(jī)結(jié)合,通過持續(xù)改善個(gè)人業(yè)績和團(tuán)隊(duì)業(yè)績來持續(xù)改善公司業(yè)績,并確保公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

  對各級管理者來說,筆耕論文新浪博客,績效管理能幫助其提高管理水平,減輕管理壓力,通過建立自上而下、層層分解的目標(biāo)體系,使每名員工明確自己的工作重點(diǎn)、工作目標(biāo)與方向,讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做“正確的事”,確保員工的工作行為及工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)一致。

  對員工來說,績效管理通過績效目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效反饋幫助員工改善個(gè)人業(yè)績,并通過實(shí)施員工改善計(jì)劃提升個(gè)人能力,從而幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。

  績效管理是企業(yè)員工對應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成共識的一個(gè)過程,是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作效率和效果的管理方式,是通過制定有效、客觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn),使各級管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力以及努力程度,并對其工作效率和效果進(jìn)行評估的過程?冃Ч芾淼暮诵哪康,就是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團(tuán)隊(duì)的績效。

    企業(yè)績效管理也有以下幾個(gè)方面的難點(diǎn):

  管理者和員工的系統(tǒng)思考能力形不成,系統(tǒng)執(zhí)行能力難提高;誰來考核最高層管理者;績效管理的著力點(diǎn)不能放在整體績效改進(jìn)上;一些沒有硬性指標(biāo)的部門和員工績效考核目標(biāo)難設(shè)定;如何處理好組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系;中層管理者績效溝通和輔導(dǎo)能力難達(dá)到;良好的績效管理環(huán)境難形成;激勵(lì)的幅度難把握。

  二、任務(wù)導(dǎo)向的績效管理簡析

   任務(wù)導(dǎo)向的績效管理方法,強(qiáng)調(diào)對任務(wù)、組織員工的績效進(jìn)行考評管理與激勵(lì),不注重與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃(當(dāng)然,很多企業(yè)連基本的戰(zhàn)略規(guī)劃也沒有完成)結(jié)合,造成很多經(jīng)典的誤區(qū):

  1、側(cè)重于單個(gè)職能部門的考核,不注重從企業(yè)價(jià)值鏈整體績效進(jìn)行衡量。企業(yè)是通過各個(gè)職能部門的合作和"團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)"來創(chuàng)造價(jià)值的,側(cè)重于單個(gè)職能部門的考核,就人為割裂了各個(gè)職能部門之間的聯(lián)系,也就忽視了對價(jià)值鏈的衡量,從總體而言也無助于激勵(lì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。

  2、指標(biāo)數(shù)據(jù)往往來源于財(cái)務(wù)結(jié)果,在時(shí)間上略為滯后,損害企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿。同時(shí),考核財(cái)務(wù)結(jié)果會(huì)誘使企業(yè)過分重視取得和維持短期財(cái)務(wù)結(jié)果,助長管理者急功近利思想和短期投機(jī)行為,不利于管理者去追求長期戰(zhàn)略目標(biāo)。而且財(cái)務(wù)評價(jià)是過去的故事,不能反映公司的內(nèi)部運(yùn)作及與顧客關(guān)系的改善上,而這些對于知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的成功非常重要。

  3、側(cè)重于對事件結(jié)果的事后考核,不能對價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)評價(jià)分析和前饋控制?冃Э己藘H僅是一種管理工具與手段,不是目的,其目的應(yīng)該是推動(dòng)高績效,因此,知道事件結(jié)果的好壞固然重要,但更重要的是知道怎樣取得好的結(jié)果,怎樣具有好的成長潛力,因此價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的實(shí)時(shí)評價(jià)和前饋控制就非常重要。

  4、注重企業(yè)內(nèi)部的考核,而不重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內(nèi)部,而且還包括外部利益相關(guān)者。因此,績效考核不僅要重視企業(yè)內(nèi)部的考核,也要重視考核與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。

  5、懼怕失敗而拒絕創(chuàng)新,或者過分追求創(chuàng)新帶來危機(jī)。創(chuàng)新總是與風(fēng)險(xiǎn)掛鉤的。如果接受績效考核的部門缺乏對自身創(chuàng)新成功率的清醒判斷,很容易因懼怕失敗后的風(fēng)險(xiǎn)而拒絕內(nèi)部創(chuàng)新。

  6、績效管理無法衡量企業(yè)資產(chǎn)增值與個(gè)體的關(guān)系。造成企業(yè)內(nèi)部績效管理的標(biāo)準(zhǔn)完全依靠歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)常規(guī),掩蓋了同樣的經(jīng)營成果在企業(yè)資產(chǎn)、人力資源、管理上的差異。

  7、無法解決企業(yè)短期利益與長期利益的沖突。承擔(dān)績效指標(biāo)的部門根據(jù)自身設(shè)定的組織目標(biāo),全力組織資源,對于和自身績效目標(biāo)無關(guān)的組織學(xué)習(xí)、知識積累、服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)文化、部門互助行為無動(dòng)于衷。特別是完全根據(jù)部門業(yè)績設(shè)定績效進(jìn)行考評的服務(wù)型企業(yè),很容易發(fā)生部門之間隔閡或集體跳槽的問題。
三、績效管理模式比較

   績效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營管理信息的傳遞與反饋控制系統(tǒng),它需要正式的程序、衡量方法與標(biāo)準(zhǔn),并結(jié)合相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制來保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實(shí)施。如上分析,任務(wù)導(dǎo)向績效管理系統(tǒng)存在很多問題,除了技術(shù)應(yīng)用上的問題,突出的原因就是與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié),無法系統(tǒng)考量與控制企業(yè)的經(jīng)營實(shí)績并將其傳達(dá)給管理層。

  戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)可以有效解決這個(gè)問題,促進(jìn)增長合力的形成。

  績效考核的導(dǎo)向性是通過績效指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的,績效指標(biāo)是績效考核中的考核要素與考核內(nèi)容,即確定的是績效考核"考什么"的問題?冃Э己艘WC實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向,實(shí)際上就是通過績效指標(biāo)的設(shè)定來反映出導(dǎo)向的。為了保證績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向,績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)符合以下條件:

  1、績效指標(biāo)、應(yīng)分出評價(jià)層次,抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。每位員工都可能會(huì)承擔(dān)很多的工作目標(biāo)與任務(wù),有的重要,有的不重要,如果我們對員工所有的方面都來進(jìn)行評價(jià)考核,面面俱到,抓不住重點(diǎn)與關(guān)鍵,勢必造成員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵,從而也就無法實(shí)現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略?冃Э己吮仨氁獜膯T工的績效特征中定性出關(guān)鍵成功因素,然后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標(biāo)能有效監(jiān)測這些定性因素,從而確立有效量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

  2、要能反映整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)營情況,而不僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)(或部門)的運(yùn)營情況?冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個(gè)運(yùn)營的角度去考慮,一定要從整個(gè)企業(yè)運(yùn)營的角度去評價(jià)一位員工或某個(gè)部門的作用,F(xiàn)代企業(yè)組織的扁平化與網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展,企業(yè)運(yùn)營的跨職能日益深化,單個(gè)節(jié)點(diǎn)(或部門)的成功必須依賴于其他節(jié)點(diǎn)(或部門)的成功。

  3、應(yīng)重視對價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)評價(jià),而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。信息時(shí)代企業(yè)的成功,依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理,依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果是已經(jīng)取得的成果,績效考核不能成為過去式,市場環(huán)境與客戶需求的飛速變化與企業(yè)競爭的日趨激烈,企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求企業(yè)具有非常高的響應(yīng)速度,績效考核就應(yīng)重視對業(yè)務(wù)流程動(dòng)態(tài)與實(shí)時(shí)評價(jià),保證企業(yè)的靈活反應(yīng)。

  4、要能反映價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)(部門)之間的關(guān)系,注重相互間的利益相關(guān)性。顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化,要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。在企業(yè)的價(jià)值鏈中,各節(jié)點(diǎn)(部門)是相互依存的,具有內(nèi)在的統(tǒng)一性與利益相關(guān)性。為了保證價(jià)值鏈的順暢貫通,績效考核就必須要抓住各個(gè)部門以及節(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系,保證它們能有效協(xié)作。

  5、定性衡量和定量衡量相結(jié)合,內(nèi)部評價(jià)和外部評價(jià)相結(jié)合,并注意相互間的協(xié)調(diào)。量化衡量是一種最好衡量、更加客觀的考核方式,但不是所有的考核指標(biāo)都能得到有效的量化,因此績效考核還是需要一個(gè)定性衡量和細(xì)化。同時(shí),績效考核依據(jù)不僅來自內(nèi)部評價(jià),還應(yīng)該從外部引入評價(jià)要素,諸如包括客戶、供應(yīng)商、利益相關(guān)者、社會(huì)公眾等,有的時(shí)候,外部評價(jià)比內(nèi)部評價(jià)更重要。

  6、對某個(gè)特定績效指標(biāo)的維持與改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為代價(jià),否則,任何績效都是無法接受的?冃е笜(biāo)之間有重要與非重要、主要與次要之分,但不能因?yàn)橹匾曋匾、主要,而不要那些非重要與次要指標(biāo)。要給不同的績效指標(biāo)以合理的權(quán)重。防止不能因?yàn)樘岣咭恍┛冃Ф鴵p害另一些績效。

  7、重視對學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u價(jià)。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提,先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)使命的具體化和對企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)發(fā)展的一種規(guī)劃,如果只重視對短期經(jīng)營結(jié)果的評價(jià),勢必助長被考核者的短期效應(yīng)與近視眼光,這對于企業(yè)的長期發(fā)展是有害的。因此,績效考核必然要考核企業(yè)的長期利益要求與發(fā)展?jié)摿,保證被考核者對企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)心。戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核要求必須及時(shí)對戰(zhàn)略發(fā)展的情況進(jìn)行評估與調(diào)控,以跟蹤企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、保證戰(zhàn)略的發(fā)展。

 



本文編號:7402

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