發(fā)布時間：2014-12-22 14:49

 

【摘要】 聯(lián)邦快遞銷售人員日常工作的績效直接影響了公司的未來。一套針對銷售人員的行之有效的績效考核體系,則成為聯(lián)邦快遞企業(yè)管理中必不可少的一環(huán)。如何在激烈的競爭條件下制定出合理的績效考核體系,對現(xiàn)階段的聯(lián)邦快遞至關(guān)重要。本文旨在借用績效考核相關(guān)理論工具,從聯(lián)邦快遞公司銷售人員的績效考核現(xiàn)狀著眼,分析現(xiàn)有的績效考核體系的缺陷,通過文獻分析,系統(tǒng)分析,找出更深層次的原因,提出合理化建議,從而在根本上改善現(xiàn)有的問題。本文的創(chuàng)新之處在于：善加運用層次分析之法,對各項考核指標(biāo)進行合理評分,增加指標(biāo)權(quán)重來使得考核更易被接受和信服,盡可能減少人為因素引起的認知偏差；對五項過程考核的指標(biāo),分別進行說明,執(zhí)行力是重要的指標(biāo)以決定所有的研究是否有意義,與客戶的關(guān)系決定了銷售人員的業(yè)績,團隊合作是團隊建設(shè)保障業(yè)績的重要指標(biāo),對市場信息的把握是提升業(yè)績的必要的一環(huán),考勤行為規(guī)范決定了銷售人員的工作態(tài)度和行為規(guī)范,此五項過程考核指標(biāo),將是使得銷售人員的日常工作符合公司整體戰(zhàn)略發(fā)展的方向的一個重要保障；有列出“超額完成銷售目標(biāo)附加分”及“超額完成回款目標(biāo)附加分”兩個方面的評分項目,將這樣的兩項內(nèi)容列在考核表格里,為的是讓銷售人員可以更有動力更有積極性的投入工作,激勵其提高業(yè)績和效益；深入的預(yù)測和評估新的績效考核體系的優(yōu)劣,為提升績效對可能出現(xiàn)的問題提出一些解決的方法；對聯(lián)邦快遞(中國)有限公司大連分公司的調(diào)查反饋是基于最真實的研究得出來的結(jié)果,由此設(shè)計出針對于聯(lián)邦快遞銷售人員的一套完整的績效考核體系。新的績效考核體系能夠解決公司現(xiàn)行銷售人員績效考核體系中存在的問題,有利于員工提升績效、發(fā)展能力以及最大限度地挖掘員工的潛能,順應(yīng)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后對績效考核體系變革的需要。研究得出的績效考核指標(biāo)體系及其構(gòu)建過程,對同類行業(yè)的同類崗位的績效考核體系設(shè)計具有現(xiàn)實參考價值。 

1緒論

 

1.1研究的背景、目的及意義
1.1.1研究背景
20世紀70年代以來，伴隨著世界貿(mào)易的繁榮，世界經(jīng)濟一體化的進程不斷的加速，使得服務(wù)業(yè)中的快遞業(yè)得以迅猛發(fā)展。早在2003年，全球快遞業(yè)營業(yè)規(guī)模就達到1300億美元，對世界GDP的貢獻達640億美元，是電器行業(yè)的2倍，造船業(yè)的1.5倍。預(yù)計到2013年，快遞業(yè)對世界GDP的貢獻將達到1350億美元，比2003年翻一番。中國作為全世界最大的發(fā)展中國家，其快遞業(yè)的發(fā)展?jié)撃茏匀徊豢晒懒�。中國�?jīng)濟規(guī)模的總量增長所帶來的巨大變化，是中國快遞市場獲得快速增長的基礎(chǔ)，特別是2001年中國加入WTO之后，中國快遞業(yè)的年平均增長率一直保持在25%以上，快遞市場的誘人前景使得國際快遞巨頭紛紛貓準(zhǔn)中國市場，并通過兼并、收購以及科學(xué)的經(jīng)營管理模式，業(yè)務(wù)發(fā)展穩(wěn)步提升，成為在此過程中發(fā)展最迅速的國際快遞巨頭之一。
但是，自08年由美國房地產(chǎn)次貸危機引起的全球性金融海陳以來，國內(nèi)外的經(jīng)濟形勢日益嚴峻，快遞行業(yè)面臨著極大的沖擊，跨國企業(yè)間以及跨國企業(yè)與本國企業(yè)間的競爭也日益激烈，市場情況瞬息萬變，企業(yè)面臨著機遇，更面臨著挑戰(zhàn)，如何應(yīng)對，如何開創(chuàng)新的市場格局，贏得穩(wěn)定并高增長的市場份額，成為聯(lián)邦快遞公司的高層管理者們在不斷思考和探索的重要議題。與此同時,中國經(jīng)濟環(huán)境也有所變化。中國的對外貿(mào)易順差逐年收窄；快遞行業(yè)內(nèi)的競爭更趨白熱化；電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，使得國內(nèi)快遞市場需求量一夜之間驟增；同時中國政府對外資企業(yè)經(jīng)營快遞的一些法律法規(guī)上的限制性政策，等等，這些都使得聯(lián)邦快遞在中國的市場占有率和行業(yè)影響力受到了極大的沖擊和威脅，公司的效益自08年以來有下滑的傾向，公司正面臨巨大的轉(zhuǎn)型需要。

現(xiàn)存的制度，無法應(yīng)對新的轉(zhuǎn)型需要，就需要變革。多年來，“以人為本”的經(jīng)營哲學(xué)是聯(lián)邦快遞企業(yè)發(fā)展的原動力。公司加大力度培養(yǎng)合格的銷售人員，以期能夠在激烈的市場競爭中始終處于優(yōu)勢地位。因此，聯(lián)邦快遞銷售人員日常工作的績效直接影響了公司的未來。一套針對銷售人員的行之有效的績效考核體系，則成為聯(lián)邦快遞企業(yè)管理中必不可少的一環(huán)�？墒�，近年來，現(xiàn)存的銷售人員績效考核體系開始出現(xiàn)弊端，影響了公司業(yè)績的穩(wěn)步增長以及在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，是亟待解決的問題。如何在激烈的競爭條件下制定出合理的績效考核體系，對現(xiàn)階段的聯(lián)邦快遞至關(guān)重要。

 

1.2研究思路和研究方法
1.2. 1研究思路
本論文研究的思路是：闡述現(xiàn)狀一提出問題一分析問題一解決問題。以績效考核的相關(guān)理論為基礎(chǔ)，運用一系列績效考核的方法，從銷售人員績效考核指標(biāo)出現(xiàn)的問題著手進行分析。分析過程重點放在績效考核指標(biāo)分析，根據(jù)層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重，結(jié)合實際經(jīng)驗以及相關(guān)研究成果，對聯(lián)邦快遞區(qū)域銷售人員的績效考核體系給出指導(dǎo)性建議和具體的實施方案。
1.2.2研究方法
本文以聯(lián)邦快遞區(qū)域銷售人員為具體研究對象，以區(qū)域銷售人員績效考核現(xiàn)狀為切入點，進行分析，提出了具體的解決方案，以期對聯(lián)邦快遞公司區(qū)域銷售人員績效考核體系有所幫助。
首先，論文運用了文獻分析法，對績效考核的有關(guān)理論、定義、方法及在國內(nèi)外各個層面的應(yīng)用進行了深入分析和詳盡闡述，同時還說明了一般情況下銷售人員有什么樣的特征，以及針對層次分析法我們應(yīng)該如何應(yīng)用；其次，通過對比分析法，分析聯(lián)邦快遞公司所屬行業(yè)相關(guān)信息、公司現(xiàn)狀，進而提出了聯(lián)邦快遞在實際的企業(yè)運營過程中出現(xiàn)的問題；再次，具體分析了公司區(qū)域銷售人員的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容，還歸納出其崗位說明書，進而總結(jié)蹄選出區(qū)域銷售人員的考核指標(biāo)，然后根據(jù)層次分析法來確定指標(biāo).權(quán)重，分項進行說明，從而設(shè)計出具體的績效考核的方法；最后，預(yù)測了未來在實施績效考核的過程中，可能發(fā)生的狀況以及可能出現(xiàn)的問題，探討與其配套的薪酬方案和相應(yīng)的解決方法。
1.2.3論文總體框架本論文行文的思路將嚴格按照：闡述現(xiàn)狀——提出問題——分析問題——解決問題的步驟來進行，總計六個章節(jié)。
第一章為緒論，主要是有關(guān)論文選題的背景、選題的目的及意義，研究思路和方法。
第二章為理論綜述，將闡述本論文將用到的相關(guān)理論知識。
第三章將介紹聯(lián)邦快遞業(yè)務(wù)發(fā)展及銷售人員績效考核體系現(xiàn)狀，并分析在此過程中存在的問題，是本論文的提出問題階段。

第四章將對聯(lián)邦快遞區(qū)域銷售人員績效考核體系的提出重新設(shè)計與實施流程，此為論文研究過程中的分析問題過程，進而對第三章的現(xiàn)狀給出了具體的解決方案。

 

 

 

2相關(guān)理論綜述

 

2. 1績效與績效考核的概念
績效考核與績效管理是有區(qū)別的，我們可以用“點”和“面”來總結(jié)它們之間的關(guān)系�？冃Э己耸菍儆诳己讼到y(tǒng)的范疇，而績效管理是屬于管理系統(tǒng)的范疇，績效考核被涵蓋在績效管理之內(nèi)，績效管理是屬于一個更大的管理系統(tǒng)�？冃Э己耸枪芾磉^程中的局部環(huán)節(jié)和手段，側(cè)重于判斷和評估，只出現(xiàn)在特定的時期，通常是事后評估的表現(xiàn)。而績效管理是一個完整的管理過程，筆耕文化傳播，伴隨著管理活動的全過程，其更側(cè)重于信息溝通和績效提高，通常是事前的溝通與承諾。為避免績效考核流于形式化，就需要認清此兩者之間的關(guān)系和不同，此點至為重要。

市場經(jīng)濟下企業(yè)之間的競爭更加激烈，企業(yè)管理者越來越認識到績效管理的重要性，基本上都是在絞盡腦汁地找到一些方法，以使得員工的績效發(fā)揮到最佳效果，只有這樣，管理績效和企業(yè)的戰(zhàn)略績效才能得以有效的實現(xiàn)。因為所有的績效管理活動都是和績效考核密不可分的，實際上是圍繞其展開的，所以績效考核是績效管理的核心。

 

2.3績效考核在企業(yè)人力資源管理中的地位
績效考核因為是整個人力資源管理體系的核心，所以必然與人力資源管理中的其他職能部門之間，存在著密不可分的連結(jié)，其與不同職能的關(guān)系主要有如下幾種：
第一，績效考核是在對員工工作崗位分析的基礎(chǔ)之上做出來的。工作崗位分析，主要是確定每個職位是做什么的，以及需要由什么樣的人來做，績效考核里最重要的關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定就是根據(jù)這個來完成的。因此，績效考核的一部分基本依據(jù)是對工作崗位的分析，這個工作是必不可少的。
第二，企業(yè)薪酬體系的建立是與績效考核的結(jié)果直接掛鉤的。3P模型是制定薪酬體系的原則，即：績效、職位價值還有勝任力，三者來決定薪酬，因此，績效在決定薪酬中非常重要。績效考核的結(jié)果體現(xiàn)了一段時間內(nèi)員工的工作成果，為了避免計劃經(jīng)濟下的大鍋飯現(xiàn)象，增加員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)新性，必然要讓績效考核與薪酬掛鉤�；�本薪酬是根據(jù)工作崗位職能決定的，而薪酬中變化的部分是根據(jù)績效來決定的。
第三，績效考核對企業(yè)招聘人員的選拔有決定作用。績效考核是對人員發(fā)生過的行為進行評估，這些都是己經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績與能力，從這些考評記錄和業(yè)績結(jié)果可以看出員工是否適合應(yīng)聘的崗位，據(jù)此進行人員的有效的蹄選。

第四，績效考核為企業(yè)未來的人才儲備，以及管理者如何設(shè)計培訓(xùn)和開發(fā)，打下了強有力的基礎(chǔ)。為保證企業(yè)長遠發(fā)展而對員工設(shè)計的未來整體的培訓(xùn)開發(fā)計劃，都是要在績效考核結(jié)果出來之后才能開始進行。經(jīng)過績效考核，企業(yè)可以切實的了解每一位員工工作中的優(yōu)勢和不足，針對這些優(yōu)勢和不足，公司主管將以績效面談等的方式與員工溝通，主要是為了未來做有效改進，以期待更好的完成企業(yè)戰(zhàn)略。

 

3聯(lián)邦快遞銷售人員績效考核現(xiàn)狀及存在問題分析.......10
3.1 聯(lián)邦快遞簡介................................10
3.2聯(lián)邦快遞銷售部門概況................11
3.2.1聯(lián)邦快遞中國區(qū)銷售部門的基本組織架構(gòu)圖.......11
3.2.2聯(lián)邦快遞區(qū)域銷售人員的作用................12
3.3績效考核現(xiàn)狀及存在的問題................12
3.3.1聯(lián)邦快遞區(qū)域銷售人員績效考核現(xiàn)狀 12
3.3.2考核偏重業(yè)績數(shù)據(jù)結(jié)果................13
4聯(lián)邦快遞銷售人員績效考核體系重新設(shè)計與實施方案.......19
4.1銷售人員績效考核體系的重新設(shè)計基礎(chǔ)................19
4.1.1 設(shè)計原則................................19
4.1.2區(qū)域銷售人員績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計思路、步驟.....20
4.2區(qū)域銷售人員績效考核各項指標(biāo)的提取................21
4.3區(qū)域銷售人員績效考核指標(biāo)的權(quán)重................23
4.4區(qū)域銷售人員績效考核的方法................25
4.4.1考核表格的設(shè)計以及評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計 25
4.4.2考核實施方法的設(shè)計................27
4.5績效考核實施流程................29
4.6 本章小結(jié)................................29
5新建績效考核體系的實施保障................30
5.1高層管理者的支持是績效考核體系順利實施的重要前提.......30
5.2培訓(xùn)是績效考核實施的必要保證 ................30
5.3績效面談是績效考核反饋中的重要環(huán)節(jié)................32

5.4末位淘汰和昏位晉升制度并行................32

 

5新建績效考核體系的實施保障

 

5. 1高層管理者的支持是績效考核體系順利實施的重要前提
對新建績效考核體系的認可和支持，是保證其應(yīng)用推廣的前提。觀念和認知永遠都對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。聯(lián)邦快遞的高層管里者們對績效考核的認知和觀念，對其重要性的肯定，是推動整個新建體系工作順利進行的重要保障，新建績效考核體系若沒了高層管理者的認可支持，則如沒有方向的小船，根木無法保證企業(yè)各項工作的順利開展，也無法達到企業(yè)效益的最大化，和維持公司在市場和行業(yè)里的領(lǐng)先地位。聯(lián)邦快遞公司高層管理者的親身參與和大力支持，對新建績效考核制度的成敗，以及是否能夠有效順利執(zhí)行，是密不可分的。
眾所周知，任何一種體系的建立都會遇到阻力和破壞，而績效考核的過程也不例外。其必然會在實施過程中，觸及到相對一部分人的利益，在這個時候，就需要有強有力的后臺支持，否則虎頭蛇尾或者不了了之，這無疑會使得一切工作都毫無意義。所以，公司高層管理者不要輕易提出新建績效考核體系，一旦認準(zhǔn)了這種新的方式，就一定要堅持推行。并且，在應(yīng)用推廣新建績效考核體系的過程里，去盡量使得管理層內(nèi)部決策保持一致性，同時保證高管團隊的團結(jié)協(xié)作的特性。出現(xiàn)問題時，盡量的去協(xié)調(diào)和溝通，來保證各項工作的有效開展。

聯(lián)邦快遞在實施各項績效考核制度時，首先也是要得到公司高層管理者的關(guān)注和支持，并于實踐中不斷的總結(jié)、提高及完善。同時，高層管理者應(yīng)努力學(xué)習(xí)和借鑒新的績效考核方法及其經(jīng)驗，密切關(guān)注績效考核的各種更新動態(tài)，尤其是同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的先進水平。在考核結(jié)束之后，還應(yīng)該為下一輪的考核提供改善性意見，對考核結(jié)果及其應(yīng)用情況，進行分析比較，從而制定出更新的考核方案，進一步完善考核指標(biāo)、考核方法�？冃Э己梭w系需要依靠如此的良性循環(huán)，才能在實踐中不斷的發(fā)展和完善。

 

5.2培訓(xùn)是績效考核實施的必要保證

要想有效地實施績效考核的各項指標(biāo)，對考核人員進行有關(guān)績效考核的培訓(xùn)必不可少。一般來說，考核主體以及考核對象，對績效考核各項指標(biāo)等問題有可能存在認知上的偏差或誤解，應(yīng)該盡量消除這些偏差或誤解，否則，就會影響到考核的具體實施，并會使其隱患無窮。另一方面，有許多的操作技能存在于績效考核中，例如績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)怎樣操作，工作現(xiàn)場表現(xiàn)記錄怎樣寫，評分是怎樣產(chǎn)生的，以及怎樣的績效溝通最有效等等。假若這些技能不能被實施績效考核的人掌握，就難以確保績效考核這個工具被正確的運用好，當(dāng)然也就無法達到預(yù)期的績效考核的結(jié)果�？冃Э己说呐嘤�(xùn)，正是解決這一問題的極好方式。

 

結(jié) 論

 

本論文通過對聯(lián)邦快遞公司區(qū)域銷售人員現(xiàn)存的績效考核體系的分析、診斷和研究，提出其中存在的問題，并根據(jù)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，對業(yè)務(wù)側(cè)重進行分解，從而提出了新的適合于聯(lián)邦快遞銷售人員的績效考核體系。
本文的創(chuàng)新點在于：層次分析法是其應(yīng)用法之一，運用其對各項指標(biāo)合理進行評分，盡量減少人為認知的偏差，從而增加了指標(biāo)權(quán)重的說服力；為了能夠更好地管理和訓(xùn)練銷售人員，引入了五項過程考核的指標(biāo)，分別是：執(zhí)行力、團隊合作、和客戶的關(guān)系、市場信息的反饋、考勤行為規(guī)范，以期待完成公司運營的整體戰(zhàn)略；在考核表中新加入的兩項評分是：超額完成銷售目標(biāo)附加分、超額完成回款目標(biāo)附加分，主要目的是為了增加員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高業(yè)績和效益；大膽預(yù)測和評估新設(shè)計的體系各個方面的優(yōu)劣，尤其是未來在實施整個過程中，將會遇到什么樣的難題，進而提出解決方法，解決方法的提出是關(guān)鍵和重點；基于對聯(lián)邦快遞公司最真實的調(diào)查，設(shè)計出針對于也適用于聯(lián)邦快遞的一套完整的績效考核體系。
新的績效考核體系能夠解決公司現(xiàn)行的區(qū)域銷售人員績效考核體系中存在的問題，對員工提升績效、發(fā)展能力以及最大限度地發(fā)揮潛能有利，這同時也是公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后對績效考核體系變革的需要。本文通過研究得出的績效考核指標(biāo)體系以及，其構(gòu)建過程，對同行業(yè)的同崗位的績效考核體系的設(shè)計是具有現(xiàn)實參考價值的。

不過，本論文也有其不足之處。聯(lián)邦快遞（中國）有限公司對于分布于各個地區(qū)的分公司使用同樣的績效考核指標(biāo)體系，這是可以的，但是因為各地的市場環(huán)境狀況、經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r、客戶群狀況，一定會有差別的，所以本論文績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計，其實只是給出了一個基本的模板，各個分公司應(yīng)該要依據(jù)本地市場的實際情況來調(diào)整考核指標(biāo)和相應(yīng)的評判標(biāo)準(zhǔn)。與此同時，至本論文截稿時，因為時間的關(guān)系，本套績效考核體系實際上并沒有真正投入運作，具體的運作效果還是有待后期調(diào)查的。

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本文編號：10812